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1、领导力提升与沟通技巧第一部分领导力之源经理人需掌握的领导理念一.领导的一般原理开篇案例：观看录像：01分45秒04分25秒（1）问题讨论：(时间控制：5min)专员人员提拔为经理，如何面临作为领导者的挑战？（一）领导的释义课堂讲授：(时间控制：5min)领导的含义是率领、引导，所谓“领导”即带领前进，泛指这一类的社会活动和社会角色。作为专业术语，领导的释义众说纷坛：领导是促使下属充满信心，满怀热情得的完成他们任务的艺术。（孔茨）领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程（斯多基尔）。领导是影响人们自动的为组织目标努力的一种行为（泰瑞）领导是一种说服他人专心于一定目标的能力（戴维斯）观看录像：0
2、4分26秒07分00秒（1）1.领导的概念领导作为名词解释时，领导就是领导者，例如国家主席，乡镇书记。领导者就是在组织中发挥领导作用的人，一般具有一名以上上下属的各级主管。 领导作为动词可以解释为领导者带领被领导者向前进，以达到某种目标。 西方一些社会学家将领导定义为权利，并把它与权利学和权术相混淆。 尼克松认为诡计多端阴险狡猾对领导人物政治家很重要。 布什：为美国利益打伊拉克清除地面障碍；游戏。邓小平说在我国，领导就是服务。某些专家说，领导就是一种社会群体的指挥活动。有人指挥，有人跟着。2.定义课堂讲授：(时间控制：10min) 领导是指个人或集体，通过一定的方式，带领和引导另外一些人或人的
3、集体去实现某些特定目标的关系和过程。从这个意义上讲，领导没有贬义或褒义之分。从这个定义中可以看到，领导包含以下四个方面的含义：（1）领导一定要有下属领导是领导者与下属的一种关系，如果没有下属，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿活屈从于领导者的权力而接受领导者的指导。（2）领导一定要有权利权力是领导的基础，领导者拥有权力才能对下属发号施令，而下属也因为这个权力对领导者言听计从。权力在领导者和其它组织成员工的分配是不平等的，领导者具有指导组织中其它成员活动的权利，而组织中其它成员却没有指挥领导的权利。（3）领导者凭借权力对下属产生影响力领导的本质是服从，而服从的
4、前提是领导者凭借权力对下属所产生的影响力。领导者具有指导下属活动的权利，不仅能够指导下属“做什么”，而且能够影响下属“如何去做”。领导真疯过通过影响被领导者。是其做出某种符合组织期望的行为或行动。（4）领导的目的是为了实现组织的目的不能为了领导而领导，为了体现领导的权威而领导，领导的根本目的在于影响下数为实现组织的目标而努力。组织需要建立领导的权威，但专制的里领导方式并不是最有效的领导方式。有效的领导者应当赋予被领导者在执行组织任务和实现组织目标的过程中发挥主动性和创造性的一定空间。观看录像：07分01秒08分04秒（1）课堂讨论：(时间控制：5min)领导者和管理者的区别和联系。（二）领导的
5、构成要素1.有效领导的构成要素观看录像：08分05秒09分37秒（1）1）权利：领导必需有权利2）领导者对人要有基本的理解：3）领导者要有杰出的鼓舞能力：4）领导者作风及其所营造的组织气氛：2.领导效能的支柱模型课堂讲授：(时间控制：10min)领导的有效性领导是一种特殊的社会活动。如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较多的产出。这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。在领导过程中，职权、知识、能力等因素为实施领导提供了必要的资源投入。这些投入能否形成较大的产出，主要取决于领导者能否合理配置、利用各项资源，提高领导效能。有效性是领导活动的主要衡量
6、标志，是领导水平的总体反映。在企业管理中，领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。由于不同企业组织或同一企业不同职位的领导活动内容复杂，形式多样，因而难于用固定、机械的同一标准衡量有效性的高低。就一般意义而言，一个企业活群体的领导活动是否有效，可以从一下方面反映出来：（1） 下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情或利益上地考虑。（2） 相互关系。领导与下级员工之间保持密切、和谐地交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意地关系，企业内部关系出于协调状态。（3） 员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并以成为该企业或群
7、体的一员而感到自豪。（4） 激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人地潜能得到充分利用。（5） 沟通地效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。（6） 工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率地进行。（7） 目标地实现。领导活动地效能或效果最总要通过是否实现企业地预定目标，以及实现地程度反映出来。其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。 如上所述，领导活动是领导者、被领导者和环境三方面因素相互影响、共同作用地过程。这一过程能否有效进行，直接取决于三方面因素的契
8、合或适应程度。因此，提高领导有效性的关键，在于最大限度的促成领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。具体来说，可以采取以下两种基本途径：一是跟据领导者的素质特质，选择和配置与之相应地被领导者及其组织环境；二是根据现有员工和企业条件，采取适合特点与要求的领导作风和领导方式。观看录像：09分38秒15分00秒（1）决策风险健全组织领导者素质领导效能制度权力威信员工的沟通加强组织决策质量的途径：健全组织；提高领导者素质制度权利健全组织；强大的员工的沟通威信提高领导者素质；强大的员工的沟通（三）领导权利与领导能力课堂讲授：(时间控制：5min)领导权力就是领导者凭借职务权力所拥有的支配力。领导能力
9、是领导者通过有效沟通得到广大群众的拥护，一起来完成组织使命的能力。领导权力不等于领导能力。案例：观看录像：17分15秒21分45秒（1）（四）领导方式 课堂讲授：(时间控制： 15min)领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观作用。根据权力定位和工作定位的不同，可以分为集权型，民主型，任务型，关系型和兼备型五种。1.集权型这是一种一专制、独裁为特征的领导方式。采用这种方式的料到者认为权力来自他们所处的地位和担负的职务，认为职工的本性是懒惰消极的，不愿接受约束，并害怕承担责任，因
10、此不能予以信任，必须严加管制。领导者将权力集于一身，独揽大权，独断专行，强调下级的就对服从，缺乏对职工的关心和尊重。2.民主型这种方式强调领导的权力有企业职工群体赋予，认为被领导者是勤奋的、勇于负责的；在受到激励后，能够主动协调个人行为与工作的关系，具有自我控制能力。主张将权力定位于职工群体手中，享有充分的民主权利，鼓励职工自行决策，实现自主管理。领导者以劝说说服的形式，提供各项意见和建议。3.任务型这种类型的领导吧完成工作任务作为一切活动的中心，注重建立精密的劳动组织和严格的劳动纪律，强调指标和效率，欣赏紧张有序、跨节奏的工作气氛，并将全部精力和注意力集中于工作任务本身，已经程度上会是对职工
11、利益、要求几工作情绪等方面的关心。4.关系型强调人是各项工作的中心。高度重视对职工的关心，体谅和支持，注重满足职工的各种物质和精神需要，强调维持良好群体关系的重要性。注意建立多方位的沟通渠道，利用各种机会与下级密切接触；同时在经营管理中主张松弛，以造成融洽友好的群体气氛。5.兼备型这种领导方式见有以上各种类型的特点。即强调权力的适当集中，以保证指挥的统一和企业组织的统一和整体性，又注重必要的分权，使职工的主动性、创造性得到发挥。同时把完成工作任务与满足职工在同等重要的地位，既注重工作效率，又维持良好的人际关系。上述类型在内的各种领导方式都有各自不同的适用范围。某种方式在一定企业环境中具有明显效
12、果，而在另一环境中则未必成功。领导者采取何种方式必须是被领导者和企业的具体状况而定。观看录像：21分46秒28分25秒（1）案例讨论：(时间控制：15min)哪种领导方式最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导方式的调查。1 安西安西对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好的理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当遇到小问题时，安西会放手交给下级去处理。当问题严重时，他则委托几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西认
13、为只有这样才能有更好的合作，避免重复工作。安西认为对下属人员采用敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开表扬或批评某个员工，相信他的每一个下属员工都有自知之明。据安西说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力的去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作情况非常满意。2 鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他倾向于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券
14、。他认为，每张门票15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，于是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25的员工交谈，鲍勃不愿意为难别人，他认为安西的管理方式过于死板，安西的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不理因素，但大都由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其它单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。3 查理查理说他面临的基本问题是与其它部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上
15、级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其它部门的经理产生反感。他们把查理看成朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其它部门的领导也不以为然了。查理认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间向鲍勃那样握紧每个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信一个员工经理声称为了决定将来的提升与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多考虑他们自己分配的工作，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做的怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和责任在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样作不会引起风波而使情况所改变。他说他正在考虑这些问题。问题讨论：（1）你认为这三个部门经理个采取什么领导方式？试预测他们各自产生什么结果？（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为
