管理者应如何进行有效授权

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1、管理者应如何进行有效授权任何一个管理者，不管是高层的、中层的还是基层的，都有一个共同的愿望一获得成功。 但要获得成功，需要具备一定条件。下面爱汇网整理了管理者进行有效授权的办法，欢迎大家的阅读！管理者进行有效授权的办法一、企业管理者有效授权的重要性（一）有效授权的发展与意义授权最初产生于20世纪60年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下 放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20世纪90年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形 式。管理者通

2、过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。 授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平， 发掘新的潜能。例如，通用汽车公司Saturn工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。Saturn内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即Saturn工人组成了 150个小组，每组15人左右，每人的工作范围都很宽

3、泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，Saturn工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。 这种Saturn承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度 上可以避免员工的流失。（二）有效授权能使员工明确目标亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标一个奋斗的目标。有效授权方式.当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标， 只有清晰的目标导向 才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成

4、工作，到达目 的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时， 管理者一开始就应清晰地告诉员工， 公司试图达到什么目标， 让员工对授权目 标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标， 依据自己的能力， 迈出第一步、 第二步、第三步， 直到成功。（ 三 ） 、 有效授权让员工有发展的空间建立一个与有效授权相配套的授权机制， 营造一 个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权， 给员工足够的空间去想象， 可以充分发挥员工的潜能， 激发员工自我负责的精 神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育

5、良好的授权氛围， 使每一个员工都感觉到自己能够独立判断， 对自己 的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制， 公司通过给各层级的员工必要的自主权， 让他们 对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在 22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入 （ 一般公司 要等到 35 岁甚至 40 岁左右才拥有这种影响力 ） 。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一 切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间， 在这个空间里所有的一切， 都需要员工自 己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工

6、不会有越权行为，在这种基础上， 甲骨文公 司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间， 从制度上吸引和留住优秀员 工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。二、有效授权三个着力点 （ 一） 确定授权对象权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前， 你必须考虑很多的因素， 这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受 领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。 应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。 管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略

7、， 如果你想要授权有效和体现 出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地 完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技 术。（ 二 ） 明确授权内容管理者由下属授权， 必须明确哪些权力可以下授， 哪些权力不能下授。 管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。 一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下 属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据

8、不同情况灵活掌握。从实际上工作上衡量， 凡是分散管理者精力的事务工作， 上下都得支配或可分担的边际权 力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的本末、轻重、缓急程度和授权方法。（ 三 ） 授权方法选择任何企业或组织都有自身的发展目标， 这些目标的实现绝不是管理者 个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解， 由组织内部的各个管理层次及部门的所属成 员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力。才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。 那么，管理者应该按照何种方法进行授权， 才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发 生呢 ?1. 充分授权管理者

9、在充分授权时， 应允许下级决定行动行动的方案， 并将完成任务所必 须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。2. 不充分授权法凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的 方法。在实行不充分授权时， 应当要求下属就重要性较高的工作， 在进行深入细致的调查研究的 基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审 核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成

10、明确的规定， 以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。3. 弹性授权法管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条 件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时， 要掌握授权的范围和时间， 并依据实际需要对授给下属的权力予以变 动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即 予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。4. 制约授权法管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制 约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。 它是管理者将某项任务的

11、职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、 互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。5. 逐渐授权法管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下 级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、 特点等不完全了解， 或者对完成某项工作所需的权力无先例 可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理、“代理职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。 三、如何有效授权以下是我的工作笔记和总结， 其中夹有自身的

12、一些观点与感受， 望借此 与所有授权者和被授权者共勉。（ 一 ） 只做自己该做的事 1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情。2. 授权是管理最重要的组成部分。3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局 ; “无权不揽，有事必废 - 一个不愿授权、什么都 干的管理者，什么都干不好。4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。小结：授权每个员工都意义匪浅。 授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。 这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。 而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。（ 二 ） 信任是授权不可动摇的原则 1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。2.

13、 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。 小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的 - 更好地 实现公司的价值。（ 三 ） 目标是授权的灵魂 1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。3. 设立目标的艺术 - 挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标- 适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力 和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。（

14、 四 ） 自尊是授权的激励工具 1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感， 也就越能激励他们去从事授权任务。2. 选择给予员工自尊的授权语言： 用“我们需要、 “感兴趣、 “热切、 “进展成果、 “很 乐意等温馨客可人的授权语言， 带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感， 促使他们愉快地接 受你授权的工作。小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增 的“自尊需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。（ 五 ） 愈注意反馈，授权离成功愈近 1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下 去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。2. 选择

15、积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总 是显得“太多。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积 极性。例如可以选择-“我可不可以对提出一点建议？、“我能不能谈谈对的感觉？3.自 下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。 不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。 否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。 不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工， 强化他们继续反馈的意愿。小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。 没有反馈，整个授权过程将不会完整。（ 六） 寻找授权适度的平衡点 1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开 它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而 有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。3. 踏上取得授权平衡的九层台阶： 把握管理者