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1、泛海建设集团成本管理中心机构设置和部门职责（预案）工程管理总部2009年7月21日一、前言随着国内房地产市场的快速发展和日趋成熟，市场竞争日益激烈，房地产开发与经营面临着较大的风险，如何在激烈的市场竞争中保持稳定快速发展是我们面临的主要课题。我们认为在房地产开发过程中有效的控制成本是房地产开发管理的重要环节之一，是企业有效控制风险，提高核心竞争力的重要举措。泛海建设集团自整体上市以来成本控制工作一直未能有效开展，机构及人员配备没有到位，部门职责和流程尚不清晰，目前急需组建集团成本管理中心来强化理顺成本管理工作，建立完整的成本管理控制体系，促进成本管理的标准规范化，实施成本控制的动态化管理，最大
2、限度的降低各开发项目的成本费用，提高集团地产成本整体管理水平，使得集团的成本控制工作能够有效开展。二、成本管理中心定位（一）、成本管理中心应作为集团成本控制管理的首要部门在集团公司直接领导下对集团所属的房地产项目的成本工作进行监管、支持和协调。（二）、成本管理中心负责构建集团公司成本控制管理体系，并保证其正常有效运行。（三）、成本管理中心须实行现代化管理，为使成本控制工作高质有效，结合集团情况应尽快建立成本信息化系统，依据成本信息化系统以目标成本管理为主轴对项目开发成本进行监管和考核。（四）、成本管理中心应实行标准化管理，推广开发项目目标成本标准化、招标文件标准化、工程合同、物资合同的标准化。
3、（五）、中心的成本管理应采取“全过程支持、分阶段考核、重点环节控制”的管理思路。（六）、成本管理以所属各房地产公司为主，集团成本管理中心是成本执行的服务、监督及指导部门。成本管理中心与所属各房地产公司在成本管理上应各尽所能，使集团的各个房地产开发项目达到管而不死、放而不乱的管理效果。（七）、成本管理中心工作应坚持原则，保证工作的严肃性，加强上下沟通交流和横向配合协作，化解矛盾，消除隔阂，积极有效地完成成本管控工作。三、成本管理中心职能（一）成本控制管理1. 编制、修订集团公司成本管理制度。监督、指导各下属公司建立、完善本单位的成本控制管理制度。2. 编制项目拓展、可研阶段的成本分析及投资估算。
4、项目所在地有集团所属公司的由所属公司编制。3. 编制、修订集团公司目标成本标准文本、表格。指导下属公司编制开发项目目标成本。4. 跟踪、检查集团下属各公司目标成本的执行，审批开发项目目标成本。对项目开发全过程成本执行状况进行考核。5. 审核限额设计基准价格。6. 审核总包、分包工程合同目标价及材料设备采购合同目标价。7. 审批10万元以上的设计变更、现场签证；审批累计超合同金额3以上的变更。8. 审核总包工程及300万元以上的大型施工合同进度款和100万元以上的工程顾问服务及物资采购合同进度款。9. 审核累计超合同金额的付款文件。10.审核项目竣工成本总结报告，对成本管理工作进行总结，改进其中
5、的不足之处。11.组织集团内、外的房地产成本管理方面的专题研究，学习、推广先进的房地产投资成本管理技术和先进经验，持续提升集团房地产成本管理水平。（二）工程招投标管理1编制、修订集团公司工程招投标管理制度。2编制、修订集团公司招标文件的标准文本、格式。3审核项目公司上报的招标计划、招标方案、资格预审文件、入围单位资质文件及招标文件。4参与总包工程及300万元以上的大型施工招标的考察及评审工作。5参与100万元以上的工程顾问服务类招标的考察及评审工作。6对所属公司独自完成的招投标过程资料文件进行审核、备案。7对直接委托的工程招投标过程资料文件进行审核、备案。8建立集团工程招标施工企业数据信息库。
6、（三）物资采购管理1编制、修订集团公司物资采购管理制度。2编制、修订集团公司物资采购招标的标准文本、格式。3编制由集团集中采购的大宗材料设备清单，审核所属各公司材料设备采购分判方式。4审核物资采购招标计划、方案、招标文件及合同文件等。5参与京外所属公司100万元以上的物资采购招标。6. 参与北京地区所属公司20万元以上的物资采购招标。6审批项目公司直接采购的材料设备。7审批造价在10万元以上的材料设备认价。8建立集团公司供应商数据信息库，并及时更新。（四）合同管理（合同制度管理及合同范本管理由风控部合同管理中心负责）1审批所属公司上报的合同文件。2对已经签订的工程施工合同、工程物资采购合同及工
7、程顾问服务类合同进行备案存档。（五）工程预结算管理1. 审核总包工程及1000万元以上的大型施工招标的工程量清单及标底。2. 审核项目公司年度、季度工程成本预算。3. 审核所有总包工程的结算。4. 审核300万元以上的工程施工合同的结算。5. 审核300万元以下结算金额高于合同金额5的施工合同结算。6. 审核100万元以上的工程顾问服务类合同的结算。7. 审核100万元以上的物资采购合同结算。8. 审核各类中止合同的结算。9. 审核未按合同约定进行结算及合同约定外的所有补偿。10. 收集相关造价资料，建立造价信息库。四、管理模式与流程（一）成本中心管理模式集团成本管理中心主要承担集团范围内各建
8、设项目的目标成本管理、工程预结算管理、工程招投标管理及工程合同审核备案管理的职责。按前期投资定位阶段，实施过程阶段，竣工阶段对项目公司的成本执行情况进行管理和考核。前期成本管理主要是1、编制项目拓展、可研阶段的成本分析及投资估算；2、确定开发项目的目标成本，对目标成本的合理性进行审核，并落实将目标成本逐步细化到每一项计划签订的合同上；3、对施工图限额设计指标费用进行审核及提出合理化建议；4、对施工图设计的建安成本完成质量进行考核。实施过程中的成本管控主要是1、依据已经确定的目标成本对工程实施中的工程招标、材料设备采够及变更洽商进行有效的监管、把控；2、对签订的工程及物资合同进行审批和备案；3、
9、审核大型工程招标的工程量清单或标底；4、对合同的结算进行严格审核；5、对所属公司目标成本的执行情况进行考核。竣工评价总结阶段的工作是1、对项目实际发生成本的审核、备案；2、对与我公司合作的承包商、供应商评价的审核、记录；3、对项目公司成本总结报告进行审核、备案； 4、进行成本执行情况综合考核，编写成本监管总结(成本执行中的经验与不足)与奖罚建议。（二）利用成本管理信息系统进行管理1. 依据成本信息化系统以目标成本管理为主轴对项目开发成本进行监管和考核。2. 利用成本信息化系统规范（统一）成本科目，使目标成本编制格式标准化。3. 目标成本：将集团所属各开发项目目标成本录入成本管理信息系统，成本管
10、理中心依据项目成本的执行情况对项目成本目标的调整进行审批。4. 动态成本：所属公司在信息系统上及时更新动态成本，成本管理中心通过信息系统可以随时监控各开发项目的动态成本。4.1限额设计：将限额设计基准价录入成本管理信息系统，作为施工图设计执行及考核的依据；4.2将总包、分包施工合同目标价录入成本管理信息系统，作为总分包招标执行情况及考核的依据；4.3将工程顾问服务类合同目标价录入成本管理信息系统，作为工程顾问服务类招标执行及考核的依据；4.4将材料设备物资采购类合同目标价录入成本管理信息系统，作为物资采购招标执行及考核的依据；4.5将工程进度情况及合同付款条件录入成本管理信息系统，作为支付合同
11、进度款的依据；4.6将设备安装及工程施工过程发生的变更、洽商录入成本管理信息系统，作为集团成本管理中心对变更、洽商监管及审批的依据；4.7将已完结的合同结算录入成本管理信息系统，作为集团掌控开发项目成本的依据。（三）成本管理流程泛海建设集团合作承包商、供应商评价审核、编制监管总结与奖罚建议预算（标底）、招投标集团所属地产公司集团总部成本管理中心制定目标成本签订合同文件发生的大额变更、洽商结算项目实际成本审批及备案审批、确定、备案及执行调审批、监管掌控限额设计审查、备案实施过程中成本管控审核、记录审批、监管大额招标成本执行综合考核审核、批准1、如不能满足目标成本，则需重新执行或经集团领导同意调整
12、目标成本2、项目实施过程的成本考核审核、备案前期成本管理竣工评价总结项目成本总结报告投资估算、初步成本测算指导、审核（项目所在地无所属公司的由集团成本中心编制）五、成本管理中心与集团所属公司成本管理职责边界（一）成本管理1. 项目拓展、可研阶段的成本分析及投资估算由总部成本管理中心编制。2. 总部成本管理中心编制、修订集团公司目标成本标准文本、表格。集团所属公司依据扩初设计方案编制开发项目目标成本，总部成本管理中心审批项目公司目标成本。3. 限额设计基准价、总分包施工基准材料设备采购基准价格由所属公司制定，总部审批。所属公司应将开发项目目标成本细化至预计签订的每一项合同上，每一项合同均制定目标
13、成本价格，将细化后的目标预算成本上报集团审批。4. 所属公司自行审核10万元以下的设计变更、现场签证，10万元以上的设计变更、现场签证须报集团总部审批；累计超合同金额3以上的变更须报集团总部审批，其他设计变更、现场签证由执行集团所属公司内部审核流程。5. 总包工程及300万元以上的大型施工合同进度款和100万元以上的工程顾问服务及物资采购合同进度款须报集团总部审批。6. 累计超合同金额的付款文件须上报集团总部审批。7. 项目动态成本：所属公司按进度及时在成本信息系统上更新项目动态成本，并定期报总部成本中心备案，成本管理中心负责监控动态成本。8. 集团所属公司编制竣工项目成本总结报告，总部成本中
14、心编制竣工监管总结。（二）工程招投标管理1集团成本中心编制、修订集团公司工程招投标管理制度，所属公司编制各开发项目工程招投标管理制度。2所属公司编制的工程招标计划、招标方案需上报集团总部审批。3招标资格预审文件、入围单位资质文件需上报集团总部审批。4总部成本管理中心编制、修订集团公司招标文件的标准文本、格式。所属公司招标时对标准文本、格式进行修改的部分需报集团总部审批、备案。非标准格式招标文件需上报总部审批。5总部成本中心参与总包工程及300万元以上的大型工程施工招标的考察及评审工作。300万元以下的施工招标可由所属公司独自完成。6总部成本中心参与参与100万元以上的工程顾问服务类招标的考察及
15、评审工作。100万元以下的工程顾问服务类招标可由所属公司独自完成。7总部对所属公司独自完成的招投标过程资料文件进行审核、备案。8总部成本中心建立集团工程类企业数据信息库。所属公司建立所属公司所在地工程类企业数据信息库，并将所属地区信息库上报集团并入集团总部信息库。（三）物资采购管理1集团成本中心编制、修订集团公司物资采购管理制度，所属公司编制各开发项目物资采购管理制度。2成本中心编制由集团集中采购的大宗物资清单，所属公司编制的物资采购计划、采购方案需上报集团总部审批。3所属公司编制的物资采购招标文件及合同文件需上报集团总部审批。4集团总部编制、修订集团公司物资采购招标的标准文本、格式。所属公司采购物资时对标准文本、格式进行修改的部分需报集团总部审批、备案。非标准格式文件需上报总部审批。5总部成本中心参与京外100万元以上的物资采购招标。京外100万元以下的物资采购招标可由所属公司独自完成。6总部成本中心参与北京地区20万元
