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1、民营企业与企业文化第一章 企业文化1.1文化的起源及发展企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源。说到底，企业文化的实质就是企业价值观，它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。企业文化和体育精神、民族情结类似，是一个虚拟的载体。在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值，企业的价值观念、道德观念无形中推动着社会的进步。企业文化出现于20世纪七八十年代。主要包括企业经营管理哲学、企业精神和企业形象。企业文化是一门在企业管理实
2、践中产生的学科。它在世界各国的兴起，是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。企业文化最早出现在西方国家，但真正将企业文化运用的淋漓尽致的国家是日本。二次大战后，西方国家对战败国日本经济的发展并不看好。但日本在很短的时期内将自己的农业，机械，电子等产品源源不断的打入国际市场，并占有了较高的市场份额。这时西方国家开始注意并分析日本成功的原因。他们发现几乎每个日本的企业都拥有自己的企业文化。而他们的企业文化里又将本国的精神和企业的发展合二为一。如松下集团的“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦让、感谢报恩”。英、美国家的企业比较强调“理性”管理，注重规章制度、管理组织结构、契约、个人奋斗、竞
3、争等的作用。而东亚的企业则更重要强调“人性”的管理，如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。1.2企业文化的定义及层次1.2.1企业文化的定义企业文化的定义分为广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。狭义的文化是需要通过学习逐步掌握和拥有的，旨在于提高个人的素质和技能。1.2.2企业文化的物质层企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物
4、质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，他们都是企业物质文化的主要内容。1.2.3企业文化的行为层企业文化的行为层又称为企业行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为。海尔总裁张瑞敏在一次员工大会上，当着众人的面将100多台电冰箱砸烂。这就是企业家的行为,也正是这一砸,才砸出海尔这块响当当的牌子来.还有企业
5、模范人物的行为:大庆油田的王进喜,对待工作可以说废寝忘食,无私奉献。1.2.4企业文化的制度层企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织机构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。1.2.5企业文化的精神层企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业精神文化，是
6、指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。在这里要强调一点，就是先是有精神文化，然后才有的行动和执行。如果精神文化制定不够完善。那所造成的结果就是战略目标模糊不清，战略行动没有方向，战略效果无法完成。因此精神文化的建设与执行就由为重要。1.3企业文化的意义企业文化的有两个方面的意义，它一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；另一方面，是为了实现个人职业生涯与企业总体
7、目标的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义，使员工个体得到全面发展，同时使企业整体得到可持续发展。第二章 民营企业随着国家对民营企业的支持，民营企业迅速发展壮大，在内外部环境的影响下，企业咨询与诊断成为众多民营企业的必然选择。在为民营企业做咨询的过程中，我发现一个有趣的现象，提起“企业文化”，对大多数企业而言，仿佛“鸡肋文化”如果没有企业文化的概念，仿佛企业没有凝聚力、向心力，而建设企业文化，又感觉无从下手。2.1民营企业发展与特点众所周知，我国改革开放20多年的重大成就之一就是民营企业的崛起和发展。从改革开放初期的个体经济、家庭经济的出现到乡镇企业的异军突起，从20世纪90年代中期乡镇企业
8、的改制到21世纪初民营企业的规模化、集团化，民营企业已经发展成为我国经济的重要组成部份。目前民营企业的户数与国有企业、集体企业和外商投资企业的数量总和相当，无论从企业数量、注册资本金、产值、市场零售额，还是从税收贡献、吸纳就业数量、出口创汇方面来看，民营企业都已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。民营企业能从偶然成功到必然成功必然有自己的方法。总结之后就是三大升级与五个台阶。“三大升级”是运作指导部分，包括企业家素质升级、专业化管理体系升级、产业化战略升级。 “五个台阶”是理念塑造部分，包括企业化台阶做活、专业化台阶做好、产业化台阶做强、资本化台阶做大、国际化做壮。 在此以管理咨询和企业培
9、训两个行业为例，谈谈其中的“三大升级”中企业家素质升级，以及重点谈谈企业素质升级中的“懂行业”。 成就企业家，靠的是胆略。“胆”在前边，敢赌是前提；“略”在后边，谋划是关键。有略无胆做谋士，有胆无略成赌徒。企业家就是要有赌徒的胆量加上谋士的头脑。而目前大部分民营企业家是“胆大略小”，我们要做的是“减胆增略”。 企业家素质升级的“减胆增略”有三个部分，即“企业三懂、经营三明和管理三为”，称为“驾驭企业三部曲”。 企业三懂懂行业、懂系统、懂运作； 经营三明精明、高明、英明； 管理三为亲力亲为、有所为有所不为、无为而治。 驾驭企业的前提是懂企业。中国古贤庄子有篇著名杂文，名为庖丁解牛，很能说明“懂”
10、的重要性。该文讲的是古代一国君身边有一厨师很会杀牛，而且能做到“游刃有余”和“踌躇满志”，该国君很欣赏这个厨师，并从中悟出了养生之道。 谈古通今，作为企业家的梦想，恐怕就是在运作企业时，能像“庖丁”做到“游刃有余”和“踌躇满志”，但不知道他的前提是“目无全牛”。这种境界对企业来说，就是把企业看得很透彻，也只有把企业这条“牛”看透，才能在运作企业时“游刃有余”，从而“踌躇满志”起来。 懂企业最为重要的是懂行业，懂行业并不是干这个行业时间久了自然就懂了，而是经过深入分析的“懂”，是专业化的“懂”。2.2民营企业劣性分析但当前民营企业存在的主要问题是企业在不同的生命周期阶段，会存在不同的问题，而且企
11、业所面临的问题是复杂的。如果孤立地想将所有问题全部解决，需要付出相当高的成本。因此必须把握住和解决好企业遇到的关键问题。很多研究表明，我国民营企业现阶段所存在的问题主要集中在以下几个方面：企业不知道如何从传统的家族式管理向现代化的企业管理过渡，即怎么变革的问题；责、权、利不清晰，制度不明确；在领导方式上未能合理地进行分权；没有建立科学和合理的治理结构，未能引进职业化的管理队伍，即职业经理人；企业处于其特定的发展阶段，表现为富有灵活性，经常按照领导人的意志发生变化，缺乏控制力和稳定性。2.2.1 外部环境1） 我国民营企业的整体结构化的战略策划/计划能力和预测能力缺乏；随着我国加入WTO，政府对
12、于不同行业垄断的逐步放开，我国民营企业在未来的3-5年内将面临着巨大的挑战，“新老企业，靠以前的关系和垄断地位赢得市场”的局面将被打破。比如：航用油油价放开，航用油的批发零售权利放开，面对众多的国外油料经营巨头，国内的竞争将变得越来越残酷。2） 我国民营企业的生存危机意识缺乏，自我感觉往往良好。曾经面对国内几个著名民营企业的内部中高层员工有一个调查，题目是：您了解行业发展趋势和最大的竞争对手情况嘛？ 调查结果是67.7%的 民营企业内部员工认为“在本行业是存在比较有影响力，还有许多强有力的竞争对手，但是了解不多”。3） 我国民营企业对行业内的国家现在和将来采取什么样的具体政策还不明朗，对在国际
13、上存在的行业标准也不是非常清晰。井底之蛙的现象非常突出，为企业制定具体的发展战略和应对策略带来很大的困难。4） 我国民营企业参与全球化竞争的经验不足，中国市场化经济体制不过才十多年的历史，与发达国家没有可比性。在融入世界全球化体系后，我们自身的制度不健全和经验的不足，将成为中国民营企业最大的风险。2.2.2 内部环境1） 随着民营企业的不断发展壮大，股东思想不统一，利益难以统一导致决策层、管理层和执行性的工作很难得到足够的支持。2） 企业股东和员工由于缺乏良好的职业规划，对企业发展前景存在疑惑，所以要求就会出现了下面问题：员工要求改善待遇、股东要求高额回报、世界范围内的薪金下调；于是矛盾加重。
14、3） 帮派现象异常突出；由于公司内部的权、位、责任出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间也就存在了不同的派别，为争取自身的利益，不断打击其他派别 ，使得公司内部损耗异常巨大，员工之间的隔阂越来越严重，致使企业运作不畅通。例如：中国民营企业中层管理人员选择“肯定有帮派的”比例是49.5%，基层员工选择“肯定有帮派的”比例是33.4%，同时，10%的高层管理人员还选择了“没有帮派”，可见中国多数民营企业的管理高层没有觉察到内部帮派可能的可能危机。4） 民营企业注重眼前利益较多，结果在转型期，大量新制度的出台和试行，造成某些制度条款和执行上的不完善，加上企业各个部门间沟通协调不善，任务分配
15、不均衡等，导致我国民营企业在近一年内凝聚力降低。表现为一部分人对于民营企业的发展和未来悲观和失望，可见对于中层人员的管理水平和综合素质的提高确实是一项迫切而重要的工作。5） 民营企业发展到一定阶段，在早期良好的沟通也在企业的发展变化中出现了严重危机，例如：我国民营企业中层管理人员选择“沟通不畅的”比例是29.5%，基层员工选择“沟通不畅的”比例是39.5%，同样，42.9%的高层管理人员还选择了“没有时间沟通”，可见沟通已经成为了中国企业发展的病毒”。6） 内部员工满意度较低：主要表现在对个人成长的低预期，中国民营企业内部“个人的教育培训（2.86）”、“个人发展机会（2.96）”、“个人能力和潜力的发挥（2.98）”；以及部分管理人员领导方式与员工预期之间的较大差距。7） 员工对企业未来缺乏信心与敬业感的降低：例如：民营企业中层管理人员选择“敬业的”比例是35.5%，是除了基层（29.5%）员工之外最低的，同样，22.6%的中层管理人员还选择了“疑惑的”，可见他们对于公司的未来发展没有信心。更让人担心的是只有29.0%的中层管理人员和50.0%高层管理人员选择“充满希望的”。 8） 不公平感的增强：我国民营企业32.20% 的员工选择了“不公平的”；这种感觉源于对于公司动态、社会新观念新知识的不了解、不适应（30.70%的员工选择“接受新观念与新知识”是他们最应加
