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1、一、项目是什么？PMI（美国项目管理协会）：项目是工作，关注的是一件事。PEINCE2（英国）：项目是组织，关注的是人。项目中的成员是一些目的和利益不一样的人，相互之间可能就是冲突或冲突的关系。管理这些人是项目经理做的事。所以项目的这些人根本就不好管。因此项目管理主要偏重于管人。然而越有想法的人是越不好管理的。项目特点：1、临时性既然是临时性，就必需要有明确的起先点和明确的结束点，怎么明确？1）项目启动会，是一个起点2）结束点，总结会，表彰会（所以项目启动会很重要，例如一对新人结婚不仅是领证就行了，而且要有隆重的婚礼让大家知道。）2、唯一性创新的产品或创新的过程，背后意味的交付的什么东西？是什
2、么过程，对于项目经理来说，要解决盲目性，怎么弄？就是通过做安排，来明确这条路，以及走到哪里。安排要解决的是：重点在哪里？什么是胜利？什么是失败？这条路怎么走？特殊对于时间紧任务重的，没有安排更简单走向失败。3、不确定性这些不确定性，一般叫风险。虽然常说，安排赶不上变更，所以就不做安排了，但是不做安排就产生更多的不确定，产生更多的风险。越是变更大，越是不确定的，越是要做安排，因为可以识别风险，找到应对方案。看项目经理的实力，最大的是风险管理实力，预料实力，预料挑战在哪里？识别风险，并找到合适的解决方案。4、跨职能性职能管理代表某一部门的专业性，但是越专业，夸部门越不好协调。在此就体现了项目经理必
3、要性。项目管理起源于军事的曼哈顿安排，能够让不同领域的专家共同去做一件事。怎么理解能？一般看这个是项目？跨职能的跨部门的事情是吗？假如是，则一般是项目，假如不是，只是部门内的话，部门内的常规工作，属于职能管理。为什么呢？以第一个项目“曼哈顿安排”为例子，这就是为什么会产生项目的缘由5、变革性项目是创新性的工作，最大的变更是人。项目成果不能落地，出来一个新的流程，但是大家不根据这个做，2张皮，就没有价值，前期投入就变成了沉没成本。项目要有收益必需要变更人的习惯。所以一个项目面对一个创新的东西是变更客户的习惯。假如客户不情愿去变更，照旧是原来的习惯，那么这样的项目就不能算是落地的、胜利的项目。二、
4、项目经理的定位项目就像演一出戏，有演员和导演。一个演员不做，导演假如帮着做，变成了演员，接着接连会有其他演员也不干了，等着导演来做，最终变成这出戏只有导演在做，其他演员变成评论员了，对导演指手划脚。导演就要搭个台子，导演代表出资人，演员要表演给观众。项目经理就是类似这样的一个导演。导演注意的是演员有没有演好这件事。避讳：导演是导演，演员就是演员。角色不能颠倒，否则导演会很累，演员也会职责导演。尤其是技术出身的项目经理决不能因为项目组成员不会干某事而自己轻易的包揽去做。项目经理肯定要去协调项目组人员做好该做的事情，并且要去调动项目人员做事的主动性！三、领导和管理区分管理：一个做事的方法，（How
5、 & When）领导：软技能的事。跟着我才能胜利，才能you好的发展能挣钱。项目管理：取得信任，影响大家的看法和方向。介于领导与管理中间，去忽悠一群人做一件正确的事。区分看图片。对于项目经理是介于2者之间，有时候是领导，有时候是管理，类似的单位中层人员很难，人到中年也很难。四、项目经理的必备素养1、大局观bigpicture，项目是跨部门的，所以站位有点类似像总经理，管理跨着多个部门，项目经理要从总体性看，才能做好事情，协调各方面的资源，寻求跨部门的支持和理解。2、对目标的执着坚信这个目标能达成，假如项目经理都不信任能达成目标，那还有谁信任能完成？3、换位思索在沟通时，特殊是项目内沟通，有时候
6、站的不同，目标不同，所以会产生沟通障碍，所以最关键站在对方角度思索问题。当很对人不理解项目经理的时候，就已经出现了沟通问题。所以把大家的利益达成一样而向同一个目标去努力。4、平衡项目成员、干系人等相关方有不同的目标，如何平衡？建立一个平衡，要项目有冲突，要解决，并且是合适的大家认可的方式解决。项目实施中有2种糟糕局面，1是谁也不管谁，2是项目成员成天打起来。5、仆人式领导项目经理要帮着领导，站在领导角度去思索，给领导选择题，影响领导赐予项目经理权利。许多领导没时间去关切项目，到时可以让经理助理、秘书去影响他，然后运用领导的权利去做我们认为对的事情。五、如何培育项目经理实力？1、专业学问专业学问
7、、行业学问、管理学问2、技能有套路，俗称最佳实践3、实力相识到自己的实力，天生的实力，长板与短板。正确的认清自己的长板与短板，尽量不要去做自己不擅长的事情。4、阅历实践机会，阅历，好的项目经理是练出来的，做大量的项目。失败是胜利之母。六步法则：一（利益相关方）相关方：项目肯定要正确识别利益相关方（人际关系），搞清状况（偏重商务）。这是第一件事情。环境：内部与外部环境内部环境：搞清内部项目人员该做什么不该做什么。所以项目经理做项目经理的事，人员做人员的活。给大家一个明确的定位于职责。六步法则：二（澄清目标与收益）项目产出成果收益用户把IT产出用起来了叫成果这时声音卡了(_)战略目标：本次项目与公
8、司的战略目标的关系搞清晰，讲清晰大领导关切的战略目标，才能干好项目。六步法则：三（项目受控）项目实施之前要搭建一个受控环境，也称作受控环境下的项目管理。项目组织架构：明确项目成员的组织职责。管控主题：质量、时间、风险、变更、沟通、问题管理流程：谁先干、谁后干的流程。分工、协同与先后依次。工具&模板：便利简洁的模板和工具项目经理搭建不起来受控环境，就想方法借助领导协助。六步法则：四（评价）项目目标达成率、过程符合性、客户满足度。六步法则：五（培训变更人）怎么去忽悠人去给我们去干活。项目经理欠缺传教士或传销的精神无时不刻去给人去培训洗脑，开会培训、吃饭、闲聊也要培训。六步法则：六（平衡）各种人或者
9、各种事去做平衡。六、识别利益相关方识别环境，搞清晰状况，包括项目内部环境、项目外部环境，明确定义职责角色八、受控受控环境下的项目管理，在项目实施之前做，搭建一个合适的组织架构和职责角色，明确要管什么内容，管理的主题（质量要不要管？时间要不要管？变更要不要管？人要不要管？风险要不要管？），以及这些管理机制，确定管理流程，明确分工协同，谁先干，谁后干，最终有对应的模板和工具，根据这个样子做少出错。这样的话，就是一套受控环境公司有最好，假如公司没有，项目经理要自己搭，项目经理搭不起来，要找领导解决。九、评价如何评价一个项目好不好？三个方面，项目目标达成率、过程符合率、客户（利益相关方）满足度十、培训别人无时不刻，随时的培训，就像传道士一样总结：职业化经理人的思路：“在你不知道该做什么时也知道该如何行动！”
