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1、企业新业业务计划划的实质质与内容容企业新业业务计划划的实质质，就是是企业的的发展战战略。它它是对企企业未来来较长时时间内的的发展方方向、经经营领域域、经营营规模与与经营成成果等制制订具有有影响企企业全局局和未来来发展的的长期性性的经营营政策和和策略。因因此，企企业新业业务计划划的制订订，应在在企业环环境分析析和企业业能力分分析的基基础上进进行，要要高瞻远远瞩、统统筹全局局，既敢敢承担风风险，又又要考虑虑现实的的可能，把把当前利利益与长长远利益益结合起起来，并并以取得得长期稳稳定的利利益为基基础。概概括起来来，新业业务计划划必须建建立在以以下四个个方面的的结合上上，即：（1）外外部环境境与机会会
2、；（2）本本企业内内部能力力的优势势与劣势势；（3）计计划执行行者的才才能；（4）社社会对企企业的需需求和期期望这四个方方面是密密切联系系、互相相影响、互互相制约约的。企企业必须须对这四四个方面面的多种种因素做做出全面面的客观观的分析析，才能能制订出出适合自自己特点点的新业业务计划划，否则则就可能能导致错错误和失失败。例例如，在在大体相相同的外外部社会会环境条条件下，美美国通用用电器公公司采用用了全面面生产各各种高质质量产品品的战略略，取得得了经营营上的成成功；而而美国西西屋电器器公司采采用同样样的战略略，却遭遭到了失失败。原原因就在在于通用用电器公公司在技技术上和和其它资资源上拥拥有雄厚厚的
3、实力力，而西西屋公司司却缺乏乏这些内内部因素素上的优优势。由由此可见见，企业业新业务务计划的的制订，不不是简单单的技术术方法上上的问题题，也不不是选择择一种别别人已经经定型的的发展战战略形式式就能奏奏效的。企业业务务活动范范围很广广，如市市场销售售业务、产产品研制制开发业业务、生生产制造造与外购购业务、财财务业务务、海外外发展业业务、企企业组织织改革业业务等等等。企业业以哪些些业务为为主，这这是业务务计划应应该研究究的问题题。从企企业发展展战略的的高度考考虑，以以产品和和市场作作为业务务计划的的核心内内容，对对企业总总体经营营对策略略起概括括的作用用。西方企业业从产品品和市场场的结合合关系出出
4、发，对对众多的的企业新新业务发发展战略略，归结结为如下下几种基基本类型型：1市场场渗透战战略市场渗透透战略是是指由现现有产品品和现有有市场组组织而产产生的战战略，是是通过改改变销售售渠道，增增加产品品功能，降降低售价价，增大大广告宣宣传费用用和促销销费用，力力图为扩扩大市场场占有率率和增大大销售额额的企业业成长战战略。例例如美国国可口可可乐公司司，它以以单一产产品向市市场边疆疆多年渗渗透，取取得很大大的经营营成果。2市场场开发战战略市场开发发战略是是由现有有产品和和新市场场组合而而产生的的战略。它它是开发发现有产产品的新新顾客层层或新的的地域市市场从而而扩大销销售量的的企业成成长战略略。市场场
5、发展可可以分为为区域性性发展、国国内市场场发展和和国际市市场发展展等。日日本松下下公司曾曾将国内内已饱和和的黑白白电视机机和老型型号彩色色电视机机推向国国外市场场，维持持其增长长速度，就就是市场场开发战战略的一一例。3产品品开发战战略产品开发发战略是是由开发发新产品品和企业业现有市市场组合合而产生生的战略略，即对对现有市市场投放放新产品品或改进进的产品品，以图图扩大市市场占有有率和增增加销售售额的企企业成长长战略。在在一定意意义上说说，这一一战略是是企业发发展战略略的核心心。因为为对企业业来说，市市场毕竟竟是不可可控制的的因素，而而产品的的开发是是企业可可以努力力做到的的可控制制因素。日日本丰
6、田田汽车公公司不断断推出新新车型，保保持其国国内占有有率第一一位的地地位就是是产品开开发战略略的一例例。4多角角化战略略多角化战战略是指指企业的的产品、市市场或服服务类型型，在保保持原有有经营领领域的同同时，进进入新的的经营领领域。使使企业同同时涉及及多个经经营领域域的一种种经营战战略。也也可以说说，多角角化战略略是通过过以新产产品和新新市场结结合的方方式，促促进企业业多种经经营的产产品，市市场战略略。为了了达到这这个战略略目标，必必须要以以新技术术开发、新新产品研研究和开开发等为为推进力力，并预预先积累累足够的的经营资资源。因因此，企企业在实实行多角角化战略略时，必必须充分分分析企企业自身身
7、的能力力。一个个正确的的多角化化战略，可可以为企企业带来来美好的的前景，如如日本战战后经济济奇迹般般的发展展，得助助于多角角化战略略是一个个重要因因素。但但事实也也说明，如如果多角角化战略略决策不不当或实实施不力力，不仅仅会导致致新业务务的失败败，还会会影响到到已有的的事业，殃殃及整个个企业的的前途。5缩缩小或撤撤退战略略撤退战略略是指企企业将某某产品从从原有市市场中撤撤退的战战略。它它是企业业的一种种战略转转移，也也是企业业资源再再分配的的一种战战略行动动。如770年代代日本帝帝人公司司从石油油产业撤撤退，将将人力和和资金集集中于农农药和化化纤事业业就是撤撤退战略略的一例例。关于企业业发展战
8、战略的类类型，国国外还有有不少提提法，如如密集性性发展战战略、一一体化发发展战略略、多样样化发展展战略等等。通用电器器公司法法通用电器器公司法法是规划划产品组组合的又又一种企企业经营营方法，因因通用电电器公司司于19970年年在公司司战略计计划中首首先应用用而得名名。作为为大规模模多种经经营型的的通用电电器公司司在500年代率率先采用用了分权权化的事事业部管管理体制制，随之之公司事事业有了了惊人的的增长。但但没过多多久，随随着美国国经济于于60年代代中期进进入低速速增长时时期，公公司业务务也在660年代代后半期期至700年代期期间增长长缓慢，其其中公司司每股平平均利润润及投资资利润率率甚至呈呈
9、现下降降趋势。造成这种种局面的的部分原原因是公公司新领领导人在在引入核核动力及及商用喷喷气式飞飞机引擎擎等资本本密集产产品时造造成巨额额亏损。其其根本原原因是公公司的发发展超出出了控制制范围。到到19668年，全全公司的的业务单单位增加加到2000个，划划分成550个事事业部，各各部门间间的业务务与计划划互不衔衔接，甚甚至完全全脱节，使使经营效效率迅速速下降。在在这种情情况下，公公司上层层认识到到为达到到减小风风险，提提高收益益的战略略目标，非非得有一一种能够够统一规规划、指指挥各项项事业经经营的手手段，使使公司各各种分散散的业务务从总体体上取得得平衡与与衔接，实实现产品品、投资资组合的的最优
10、化化。为达到以以上目标标，通用用电器公公司以当当时负责责财务工工作的副副董事长长R约翰翰为主，开开始加强强计划体体制，制制订新的的战略事事业计划划。其核核心之一一就是采采纳由波波士顿集集团公司司顾问小小组提供供的“波波士顿咨咨询集团团法”，对对公司业业务进行行分析，并并在此基基础上，由由公司咨咨询部长长罗斯查查尔德把把本公司司的有关关指标按按“公司司实力”和和“市场场引力”两两大类因因素进行行细分，并并重新组组合，将将其整理理成可进进行多种种因素分分析的九九象限图图，以便便能切实实地根据据当时的的环境变变化，从从多种因因素中及及时地找找出主要要影响因因素。由由此，诞诞生了企企业产品品战略分分析
11、的新新方法通用用电器公公司法。通用电器器公司法法是美国国通用电电器公司司引用波波士顿咨咨询集团团法原理理，扩大大其考核核内容而而形成的的一种规规划企业业产品组组合、评评价企业业发展方方向的战战略分析析方法。这这种方法法把市场场容量、利利润率、市市场销售售增长率率等看作作刺激企企业生产产的引力力，把企企业的技技术力量量、生产产能力、市市场占有有率、推推销能力力、产品品质量等等看作企企业在市市场竞争争中的实实力。根根据以上上要素对对企业产产品加以以定量分分析、评评价，划划分出九九种类型型，针对对每一种种类型列列出相应应的发展展、维持持及淘汰汰等对策策，在此此基础上上调整产产品结构构，确定定企业产产
12、品发展展方向。通用电器器公司法法的工作作步骤如如下：1制订订标准首先确定定企业全全部产品品的市场场引力和和企业实实力中各各具体项项目及其其加权值值，然后后根据具具体情况况确定市市场引力力和企业业实力的的大、中中、小范范围。市市场引力力指市场场对企业业的吸引引力，包包括产品品市场容容量、利利润率、销销售增长长率、市市场垄断断程度、企企业进入入市场的的难易、市市场细分分化的水水平等项项目。企企业实力力指企业业的生产产能力、技技术力量量、市场场占有率率、资金金、产品品能力、服服务等等等的状况况。2评分分对企业各各种产品品按照市市场引力力、企业业实力的的各项标标准评分分，将每每一项目目的得分分相加，得
13、得出总分分，将结结果分为为大、中中、小三三等。3.定位位在座标图图上以纵纵轴表示示市场引引力，横横轴表示示企业实实力。按按照产品品市场引引力和企企业实力力的大、中中、小标标准，将将座标图图分成九九个象限限，将产产品按标标准分别别填入相相应的象象限内。A、B为产品代号。1决策策对九个象象限内的的不同产产品分别别采用不不同的经经营战略略。各象象限产品品的经营营战略如如下：第1象限限区域产产品：销销售前景景好，企企业实力力雄厚。应应采用力力保优势势战略，集集中资金金，扩大大规模，实实现高质质量，高高价格、高高收益。第2象限限区域产产品：销销售前景景好，企企业实力力中等。应应采用发发展战略略。甘冒冒风
14、险，从从长远出出发，以以领先于于同行业业为目标标，在重重视收益益性的同同时，力力求采取取迅速提提高市场场占有率率的对策策。第3象限限域产品品：销售售前景很很好，但但目前企企业实力力较弱。应应采取扶扶持战略略，以提提高产品品市场地地位为最最大目标标。为追追求长期期、长远远收益，应应尽可能能提高当当前投资资量，虽虽然眼前前收益较较低，但但可以迅迅速提高高企业实实力。第4象限限区域产产品：本本企业实实力雄厚厚，销售售前景一一般，应应采取维维持现有有产品市市场地位位的战略略，注意意抓住市市场机会会，维持持与扩大大收益性性。为此此，所需需的资金金应优先先投入。第5象限限区域产产品：市市场引力力与企业业实
15、力均均属一般般。应采采用稳定定平衡战战略，重重视确保保收益和和作风险险性较小小的投资资。第6象限限区域产产品：市市场引力力一般，企企业实力力较弱。应应采取有有选择地地投资的的战略，而而且将投投资控制制在一定定限度内内。即选选择那些些能够迅迅速地探探明问题题所在，并并且有希希望尽快快解决的的产品，以以便明确确产品发发展方向向，防止止不必要要损失。第7象限限区域产产品：市市场引力力较小，企企业能力力很强。应应采用收收获战略略，即以以实现收收入最大大化为目目标，以以便将由由这类事事业中所所获收益益转到有有前途的的事业上上去。对对这类产产品应尽尽可能减减小投资资，除非非有希望望进一步步提高利利润。第8
16、象限限区域产产品：毫毫无销售售前景，企企业实力力一般。应应采用坐坐吃山空空战略。停停止投资资，力争争短期内内收入最最大，不不参加低低价竞争争，允许许市场占占有率下下降，为为撤退做做好准备备。第9象限限区域产产品：市市场引力力和企业业实力均均很小应应坚决采采取撤退退收缩战战略。要要以回收收资金、减减少损失失为目标标，果断断地加以以淘汰，将将剩余资资源投入入到其它它事业上上去。综观上述述各象限限产品的的特点，企企业应将将事业，产产品的发发展重点点放在第第一、二二、三、象象限区域域内，采采用积极极发展战战略，重重点投资资、重点点经营；而对于于市场引引力弱的的第七、八八、九象象限区域域，应采采取维持持收益或或收缩退退却战略略。当应用本本方法进进行多因因素评价价时，会会涉及到到选用什什么样的的项目，各各选几项项，在多多因素评评分合成成时如何何选择加加权值等等问题。一一般应遵遵
