员工福利优化方案

《员工福利优化方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工福利优化方案（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、员工福利优化方案员工福利优化方案员工福利优化方案（一）为了增强公司凝聚力，加强员工归属感，进一步推动公司企业文 化建设，形成良好的企业向心力和凝聚力并切实体现公司“以人文本” 的管理理念，让每一位在顺兴服务的人员都能感受到唐顺兴大家庭的 温暖，达到情感留人的目的，特制定如下员工生日福利方案。一、适用范围xx 顺兴食品有限公司总部、深圳营销发展中心、各直属养殖场、各地区办事处二、适用人群惠州顺兴食品有限公司每一位在职员工三、福利项目1、员工生日当天可计为有薪假期，按正常出勤计算考勤2、生日礼物员工生日当天，发给员工一份印有公司LOG0的小礼品3、生日贺卡公司设计制作统一的格式贺卡，贺卡上印有公司

2、的简介及对员工 的生日祝福并有公司最高领导人的印刷版签名，员工生日贺卡由行政 人事部统一管理并代表公司提前一天发放给当月生日员工。在月底，组织当月生日员工举办集体生日PARTY，活动内容：茶 话会、卡拉0K、生日蛋糕等。四、责任部门1、行政人事部（人事组）：负责当月员工信息的公布及生日贺卡 的制作、相关费用的申请、集体生日活动礼物的请购，整个活动的统 筹及现场组织实施。2、行政人事部后勤组：协助场地的安排及布置。3、行政人事部长：相关生日人员名单的审批，费用的审核。4、财务部：相关活动经费的申请的审批。5、各分场、办事处由部门负责人员组织协办，费用以每人50 元 从公司财务报销，或者由总公司发

3、给生日员工生日贺卡+生日礼物。五、具体要求1、行政人事部（人事组）每月25日前统计出下月生日员工名单 及具体生日（以身份证为准），并以通告形式给予行政部长审批。2、人事组把每月审批好的人员名单留底一份，在月度的每一个 可能的员工生日，提前一天做好生日贺卡，代表公司赠送给员工。3、行政人事部部门上下协力负责每月底员工集体生日晚会的筹 办工作，组织员工愉快的欢度集体生日晚会。并在当天准备好蛋糕、 水果和零食等。六、费用预算1、贺卡：2 元/人左右2、每月晚会费用（按 60 人计算）：蛋糕 300 元水果：100 元零 食：100 元瓶装水：100 元3、生日礼物：每人15 元左右的生日礼物（纪念水

4、杯、纪念笔记 本或其他，印刷有公司 LOGO）七、其他1、生日贺卡请广告公司的人员设计或公司内部平面设计人员设 计，统一印刷公司的LOGO,上面有公司的简介及生日祝福，并有公司 唐总经理的印刷版签名。2、每月的员工生日 PARTY 时间安排在月底（具体按当时时间安 排），时间段为：晚上6：309：00，原则上由本月员工参加，部门不 得与加班为由阻碍员工参加（特殊情况除外）。3、本福利方案从总经理签字颁发日起当月生效实施。 企业员工福利方案（二）企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客 户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部 客户服务，使外部客户更满意，最终

5、为企业带来良好的经济效益。那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励， 激励，就是通过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标 的过程。也就是说，通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织 目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们 所付出的努力不仅满足个人需要，同时通过达成工作绩效而实现组织 目标。通过激励，可以挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，并 且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。一、激励理论的研究与发展，为员工激励提供了理论基础：1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣 食住行）、安全需求

6、（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与 归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不同人在不同情况下 主导需求不同，强烈程度不同；未满足的需求是主要激励源，已满足 的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。 人的行为是由主导需求决定的。2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需 要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相 对较低。因为成就需要高的人只关注自己的工作业绩，而不关心如何 影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程 序。3、公平理论：员工倾向于将自己的所得、投入比率与他人（可 以是本单位的，也可以是其他组织

7、的）的所得、投入比率横向比较， 或与自己过去（在同一组织或不同组织）的所得、投入纵向比较，投 入包括员工认为贡献给工作的教育背景、资历、经验、忠诚、时 间、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职 位等。而且往往过高地估计自己的投入和他人的所得，低估自己的所 得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自己的投入或产出（降 低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉 甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，4/ 12减少内部横向比较。4、期望理论：激励效价X期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工判断努力达到这个

8、目 标的可能性。这一判断包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业 绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值， 而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就可以满足需要，其激 励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调 承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控 制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资 设计既要考虑外部竞争，又要内部公平。5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导 致满意和不满意的因素是完全不同的。“保健因素”包括工资福利、 工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不 能令

9、员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员 工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作内容和 工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面具备了就可以产 生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只 是“没有满意”。“保健因素”可以吸引员工走进公司，“激励因素” 才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍 然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作内容， 扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、责任感。6、鲶鱼理论：挪威渔民通过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业可以把一个潜力很强的人放在普通员工中

10、间，同 时规定每年淘汰 5-10%的员工，增强员工危机感。二、员工激励要取得最佳效果，必须遵循以下原则：1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精 神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低 金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外 激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为，使之 强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。 正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也 易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的

11、侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行正 确引导和满足，可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。5、公开公平公正原则。三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途 同归：激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣 无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色 的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、 预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评 估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，激励员工去努力

12、 拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有 了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受 到激励。在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗 位实行与企业效益部分相关的年薪制。可以说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理可以为 薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘 汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。 所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务 越多，工资也扣得越多”的问题。2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手 段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总

13、额相同，支付方式 不同，激励效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，边际效用 越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平必须随工作量 增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的 收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿 越多；应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的 人放在收入波动大的位置，这样可以使平均工资水平下降。但目前我 们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售 经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的 年薪制对销售经理有一定激励作用，但对其他非相关的管理人员则会 抵消其积极性，这可能也是

14、我们企业目前管理思想和管理水平落后的 一个重要原因。薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得 到报酬的预期，不仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的 认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价 值的相对公平，还必须与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套 多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到 提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造 性。每年根据绩效评出 20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘 汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和 高薪要谨慎，因为人们最在乎自己已经得到的东西，而

15、且占有时间越 长，失去的痛苦越大，所以在加薪时可以使用浮动工资。推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权， 也可以让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动积极 性。既可以长期保留和吸引优秀人才，为他们提供比较优惠的税率积 累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。 股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使 其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安 全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越 高。3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高 效配置观点，将合适的人放到（或兼职）合适的位

16、置，既可以实现人 力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工能力， 实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源 的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作内容的情况下 人为照顾所设计的.空闲岗位，而是必须以“因事设岗”为前提。同 时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任 和授权，这样可以提高效率，增强工作动机。还可以通过内部跳槽制 度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止职业疲劳和怠惰，也有利于 培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片， 用错一人，冷落一片。4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议， 全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发 展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基