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1、新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，公司的发展战略已从“制造产品”向“发明产品”转移，新产品的开发与公司的获利及成长划上了等号，公司之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定公司生存与发展的关键。一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特192023提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个重要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创建阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究
2、阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于赚钱模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥专家、浙江大学马庆国专家为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞专家系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康专家借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋专家主导了公司产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华专家在公司战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要
3、的参考价值。本文简朴地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是公司通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门拟定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。 在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵
4、向管理，对赚钱模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺少管理，使得产品的开发过程缺少关注，很少有人全面地看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品开发的决策，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要大量的协调、沟通和决策工作。在公司发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内部管理的细节上决策。2.2 PACE：产品及周期优化法PACE(ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法)是美国管理征询公司PRTM于1
5、986年提出的，并由PRTM应用于指导公司产品开发流程的改善，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。2.2.1、PACE的基本思想1) 产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。2) 产品开发过程需加以定义和实行，以保证公司相关人员都能有共同的结识，知道如何协调和配合。3) 产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改善方式是不可取的。4) 在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，反而会增长承担。5) 产品开发需在一个公共
6、决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。6) 产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型(核心小组法)，产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。7) 强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才干发挥效力，产品开发流程的改善，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。2.2.2、PACE的代表著作PRTM公司创始人迈克尔E麦克哥拉斯在编写的PACE-ProductAndCycle-timeExcellence一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。PACE的创始人之一MichaelE
7、.McGrath还认为此后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。2.2.3、PACE的重要核心内容PACE认为产品开发要关注七个核心要素，涉及阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。2.3 IPD：集成产品开发IPD(IntegratedProductDevelopment，集成产品开发)，其思想来源于PACE，在此基础上，Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改善和完善，由IBM在学习
8、、实践中创建，并成功地协助华为实行了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个重要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重整。2.3.1、IPD的基本思想1) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设立检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。2) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把对的定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做对的。3) 跨部门、跨系统的协同。
9、采用跨部门的产品开发团队(PDT：ProductDevelopmentTeam)，通过有效的沟通、协调以及决策，达成尽快将产品推向市场的目的。4) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把本来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。5) 重用性。采用公用构建模块(CBB：CommonBuildingBlock)提高产品开发的效率和产品质量，减少产品成本。6) 结构化的流程。产品开发项目的相对不拟定性，规定开发流程在非结构化(随意性、无标准)与过于结构化(官僚主义、缓慢)之间找到平衡。2.3.2、IPD的代表案例IPD没有专门的论著，国人所熟知的是IBM公司为
10、华为所做的征询案例。华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推动模式，到2023年基本完毕，并成为其核心能力之一。2.3.3、IPD的重要核心内容IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，涉及异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析($APPEALS)、优化投资组合、管理的衡量指标。此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视，涉及业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作，以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。2.4 SGS：
11、门径管理系统SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由RobertGCooper于20世纪80年代创建，并应用于美国、欧洲、日本的公司指导新产品开发。Cooper长期致力于产品创新(研发)管理研究，特别是实证研究，他认为通过广泛调查和记录分析，可以发现产品创新(研发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和公司界进行新产品成败分析的重要依据。2.4.1、SGS的基本思想1) 把项目做对的听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队2) 做对的的项目进行严格的项目筛选和组合管理2.4.2、SGS的代表著作Cooper专家在其著作新产品开发流程管理(Winning
12、atNewProducts：AcceleratingtheProcessfromIdeatoLaunch)中具体介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。2.4.3、SGS的重要核心内容SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于公司获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提高到产品价值层面。SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥公司资源的组合优势。
13、SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应当考虑如何营销，在开发完毕前完毕市场分析、制定产品目的、定位核心战略和完善营销方案。SGS建议公司制定产品创新战略，对公司而言，连续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。2.5 PVM：产品价值管理模式产品价值管理(PVM)的思想是基于赚钱模式、D.Lehmann和Crawford的ProductManagement、IPD以及SGS门径管理系统，于2023年创建的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小公司及全球知名品牌公
14、司所采用，PVM具体介绍了赚钱模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从公司愿景、战略贯彻到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。2.5.1、 PVM的基本思想：1) 做对的的事。战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理。2) 对的地做事。流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理。3) 对的地做成对的的事。能力决定成败，认为项目管理是成功的保证。2.5.2、PVM的重要核心内容1) PVM十分重视赚
15、钱模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的赚钱模式”。强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提高到产品价值和战略层面。2) PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的公司资源。 L3) PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥公司资源的组合优势。4) PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主张产品管理实行产品经理制。5) PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统化的思维方式是改善研发绩效的对的途径而非KPI+BSC。6) PVM同时认为公司就是经营核心竞争力，提倡R&D策略联盟，公司间的竞争将转向产品管理的竞争。二、实证研究2.1 华为简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营公司，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中涉及世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、
