基于集团管控的产品及客户型组织培训教材

《基于集团管控的产品及客户型组织培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于集团管控的产品及客户型组织培训教材（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、基于集团管控的产品及客户型组织导航图第一节 产品及客户型组织概述1、产品型组织1.1产品型组织概念产品型组织最早于1927年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。产品型组织结构是指以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任

2、命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在该区域范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告的组织结构。如果区域范围为全球内的，则该产品型组织结构为全球性产品组织结构。每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。图1 产品型组织结构示例1.2产品型组织特点产品型组织概况起来具有如下特点:1)业务部门围绕产品或产品类别建立2)每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程3)支持服务在每个部门同时存在1.

3、3产品型组织的关键业务驱动要素1)以产品为中心2)对不同的客户提供多种产品3)较短产品和开发周期4)机构、职能的精简，外包1.4产品型组织的优缺点1）产品型组织优点产品型组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了。有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个

4、部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。增加产品的种类，细分产品，提高产品的差别化程度。可以实现针对不同产品的会计核算，发现潜在的成本控制点和利润产生点。2）产品型组织的缺点产品型组织也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦。这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化。产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。 企业内的资源不能有效共享。由于按产品划分部，且各

5、部相对独立的运作，企业内部的资源共享度低，规模经济和范围经济都将受到限制。2、客户型组织2.1客户型组织概念客户型组织结构是指围绕公司的客户群体进行业务部门划分的组织结构。公司的每一个部门都是一个利润中心，负责整个业务流程。一般而言，当企业进入成熟期后，组织结构则需要更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。图2 客户型组织结构示例2.2客户型组织特点客户型组织概况起来具有如下特点:1）业务部门围绕客户群建立2）每个部门是一

6、个利润中心，负责整个工作流程3）支持服务在每个部门同时存在2.3客户型组织关键业务要素1）主要客户群 2）对不同客户群的独特服务3）采购谈判能力增强 4）快捷的客户服务5）机构、职能的精简，外包2.4、客户型组织的优缺点1）客户型组织的优点 在客户心目中形成差别效应 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进在部门间的竞争 容易考察与客户有关的业绩指标 按市场划分实现专业化2）客户型组织的缺点 潜在的重复工作 可能会产生多套系统 不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应 可能出现不相兼容的系统 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险3、产品客户型组织结构与职能型结合3.1客户/

7、职能型矩阵客户/职能型矩阵主要特征： 业务单元根据客户群来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线)图3 客户/职能型组织结构示例3.2产品/职能型矩阵产品/职能型矩阵主要特征 业务单元根据产品来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线)图4 产品/职能型组织结构示例第二节 产品及客户型组织管控优势1、产品型组织优势（1）部门设置分类 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型（2）产品型的结构适用对象 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可

8、乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作（3）产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮2、客户型组织优势（1）部门设置分类 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型（2）客户型的结构适用对象 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（

9、如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短（3）客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验第三节 产品及客户型组织体系构建方法1、产品及客户型组织体系构建七步法 根据集团战略明确组织发展方向 确定组织设计原则 明确产品客户型组织结构 部门职能梳理与整合 组织部门权限划分 组织运作机制设计 组织变革过渡方案2、产品及客户型组织体系设计与落地基本原则 必须基于集团战略确定组织设计的基本原则与管控模式 组

10、织设计遵从“整体设计、分步实施”原则，结合集团产业发展战略与业务扩张需求阶段性落实管控体系 进行组织规划与设计，通过产品或客户分类运作进行战略统一与资源掠夺 最后设计组织运作机制、制度体系设计与保障办法全面推动组织体系落地第四节 产品型/客户型组织的应用联合利华的混合组织结构纵观现代企业的发展，我们会发现单独采用产品型组织的企业是比较少的。多数企业都是具有混合制的特征，联合利华中国有限公司的组织结构就体现了产品型基础上的混合制特征。联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目

11、标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。联合利华在中国的业务主要分为两块：家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。 为实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。联合利华在合肥的生产基地自2

12、002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个国家，成为了真正的全球供应中心。随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2006年，联合利华在上海市长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全球功能。2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。该中心占地3万平方米，投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的

13、产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提供方向。图5 联合利华基于产品型的混合组织结构综合来看，联合利华在中国采取的是典型的基于产品型的混合组织结构，这种组织结构综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推行。小结一、根据产品的种类及相关服务的特点设立若干产品部，这就是产品型组织。这类组织比较适合于产品种类较多，且差异化较大的企业。产品型组织的业务部门围绕产品而成，因此它具有产品调整灵活、产品开发周期短、产品容易差别化等优势。二、客户型组织是根据企业所服务的客

14、户对象进行部门划分的一种组织结构。这种组织结构比较适合于需要进行客户价值深度挖据的成熟期企业。因此，它具有贴近客户、贴近市场的优势。三、从管控的优势来看，产品型组织有利于权利下放，同时针对不同的企业采用不同的管理模式；有利于新产品的开发和成长。客户型组织则有利于整合服务，提高综合服务能力。四、根据企业的发展战略要求，分七步构建产品型/客户型组织，同时遵循整体设计、分步实施等原则，设计基于供应链管理的管控体系，推动组织变革，提升供应链控制力。五、从2000年起，联合利华开始在中国进行新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。围绕战略布局的需要，联合利华综合考虑了地区、产

15、品、职能等单一结构的优点，构建了基于产品型的混合制组织。生产第三章 事业部组织整合系统价值导航图第一节 事业部制组织特点与发展趋势1、事业部制组织概念事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）