《系统集成项目管理工程师下午考试答案和题目集合(2009年上下半年和考试全程指导)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成项目管理工程师下午考试答案和题目集合(2009年上下半年和考试全程指导)（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、考试范围（可行性分析、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理支配、项目实施、项目监督与限制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理，信息系统平安管理）一共11个一、 子项目管理 （缘由：失控）1、 失控缘由分析1） 项目经理缺乏项目管理实力和阅历2） 项目经理时间和精力有限3） 项目经理没有进入管理角色，疏于对项目管理4） 高级项目经理对项目经理缺乏事先培训和全程跟踪和监控2、 避开或者改善方法1） 选择项目经理：事先要制定岗位要求、职责和选人标准，选择适合的人选2） 高级项目经理要对新项目经理的工作进行全面估算，假如项目经理的负担的确过重，想方法找人代替项目经理的技术工作，解决负载
2、平衡问题3） 要事先沟通，对项目经理明确要求、明确角色的轻重缓急，促使项目经理尽快转换角色4） 上级应当留意平常对人员的培育和监控3、 项目团队建设的角色构成和叙述组建项目团队所需的活动1） 针对选定的项目，依据项目的特点，须要的角色：管理类（项目经理）；工程类（系统分析师，程序员，美工，网络工程师，实施人员）；行业专家；协助类（秘书、文档管理员）2） 组建项目团队，明确责任（制定责任安排矩阵）建设项目团队。提高项目团队成员的个人绩效；提高项目团队成员之间的信任感和凝合力管理项目团队。跟踪个人和团队的执行状况和供应反馈；协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；项目管理团队还必需留意团队的行
3、为、管理冲突、解决问题；评估团队成员的绩效二、项目变更管理（项目干系人干脆要求变更的问题）1、变更存在的问题1）、对用户的要求未进行记录2）、对变更恳求未进行足够的分析，也没有获得批准3）、在修改过程中没有留意进行版本管理4）、修改完成后未进行验证5）、修改的内容和项目干系人进行沟通2、干脆修改，未变更限制的后果1）、缺乏对变更恳求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体改变状况失去把握2）、缺乏对变更恳求的分析可能会导致后期的变更工作出现缺失、与他其工作不一样等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生肯定的影响3）、在修改过程中不留意版本管理，一方面可能会导致当变
4、更失败时无法近复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财务和阅历的积累也是不利的4）、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正的确现，为变更付出的工作量也无法得到承认。5）、未于项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一样之处，进而影响项目的整体质量3、变更管理的基本流程1）、变更申请。记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息2）、变更评估。对变更的影响范围、严峻程度、经济和技术可行性进行系统分析。3）、变更决策。由具有相应权限的人员在受控状态下实施变更。4）、变更实施.由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更5)、变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结
5、果进行评价，确定变更结果和预期是否符合、相关内容是否进行了更新，工作产物是否符合版本管理的要求6）、沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被推翻，其初始记录也应予保存三、项目验收（由于客户问题，无法验收）1、发生事务缘由（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。对客户的售后服务承诺。（2）项目实施过程限制中出现的问题：在项目实施过程中没有刚好将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。没有让客户刚好对阶段成果签字确认。（3）由于没有售货服务的承诺，客户担
6、忧没有后续服务保证。（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触心情，双方缺乏信任感，客户对项目质量信念不足，怕担当责任，因此不愿签字。2、如何后续处理（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。3、阅历和教训（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。（2）加强项目执行过程中的限制。加强变更限制。包括制定变更限制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录
7、、确认等工作。加强项目沟通管理。包括刚好向客户供应项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。加强支配执行的限制。制订详尽的项目管理支配（包括进度管理支配、成本管理支配等各分项支配），按支配实施和检查。（3）项目经理还应留意跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。四、项目管理体系（售前和售后脱节的问题）1、项目管理中出现的问题（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。（2）没有把以往的阅历教训收集、归纳和积累。（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。（4）项目中没有实行
8、有效的变更管理。（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。2、补救措施（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。（2）做好项目当前的阅历教训收集、归纳工作。（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。3、该问题上，关于项目管理持续改进的看法和建议（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。（2）加强对项目工作记录的管理。（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。（4）加强项目阅历教训的收集、归纳、积累和共享工作。（5）引入合适的项目管
9、理工具平台，提升项目管理工作效率。五、人力资源管理（高级项目经理，选拔培育项目经理，建设团队出的问题）1、分析出现问题的缘由（1）李某缺乏担当项目经理所需的足够的实力和阅历。（2）公司对项目经理的培育不重视、对项目经理的选拔任命不规范。（3）章某对李某的传、帮、带做得不够、或不到位。（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。2、高级项目经理呵如何指导和帮助项目经理（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。（2）参与小李组织的周例会，以刚好发觉问题，并予以指导。（3）对李某供应相关工作的指
10、导或培训，尤其是在项目管理方面。（4）从整体项目层面对各子项目进行支配和协调，对子项目提出具体的工作要求。（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。（6）针对子项目中出现的问题，刚好提出订正和预防措施。3、项目经理担当的角色与具备的学问和技能（1）作为一名项目经理，要同时担当项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的支配、组织、协调、领导和限制。（2）项目经理应同时具备管理实力和肯定的专业技能，包括：项目管理学问、IT学问、客户行业学问，丰富的经验与阅历，良好的协调实力，良好的职业道德，良好的沟通与表达实力，良好的领导实力。六、项目进度管理（客户要求变更，人少时间不够的问
11、题）1、估算项目工期的方法和技术（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采纳类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采纳德尔菲法进行估算。（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采纳参数估算或三点估算进行进一步历时估算。2、压缩工期的方法（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理牢靠的技术方案，对其中不熟识的部分，可以采纳外包的方法。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高
12、员工的工作绩效。（5）必要时，进行赶工。3、项目进度跟踪的方法（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作支配。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。（4）对项目中发觉的问题，刚好实行订正和预防措施，并进行有效变更管理。（5）运用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。七、项目时间管理求最早起先时间（ES）、最晚完成时间（EF）、最迟起先时间(LS) 、最迟完成时间(LF) 时差(TF)、自由时差(FF)1）先求 ES和EF 从头起先 头的ES是0ES=MAX（紧前活动时间的EF）EF=ES+D(持续时间)2）再求LS和LF；从尾巴起
13、先，LF等于尾巴的EFLF=min(紧后活动的LS)LS=LF-D3） 求TF和FFTF=LS-ES FF=min(紧后活动的ES)-EF4）求关键路径FF为0的路径八、项目组织形式（包含资源受限状况下，满意客户需求，职能组织的协调问题）1、制定什么样的合理的进度来满意客户需求（1）沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。（2）从现有的资源和实际状况动身，优化网络图，例如重排活动之间依次，压缩关键路径长度。（3）增加资源，或者运用阅历丰富的员工。（4）子任务并行、内部流程优化。（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务
14、。（6）优化外包、选购等环节并全程监控。2、如何改进项目的组织方式、改进项目管理流程，降低管理外地项目的成本（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。（2）系统集成商B实施项目的组织方式应当改进为矩阵式。（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，照实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，照实施与售后服务之间的技术交底。（4）托付、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。假如材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地选购。尽量压缩人员差旅成本。运用虚拟远程的沟通手段。3、项目实施过程中，售前的工作（1）与客户高层接着沟通，了解客户对项目实施状况的反映，维护
15、客户关系，发掘新的项目机会。（2）参与周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与可能发生变更的前期评审工作。（4）负责或者帮助收款。九、项目沟通管理（客户、总承建方，分包商、监理之间的问题）1、发生问题的缘由(分包商被客户埋怨)（1）系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。（2）系统集成商B没有或极少与客户进行干脆沟通。（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。（4）总承包商与分包商责任不是非常清晰。（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。（6）客户自己本身的缘由。（7）监理工作做得不好。2、承建方和监理如何协同（1）承建方要正确相识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。（2）双方都采纳项目管理的方法，承建方帮助和协作监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果须要通过监理方的评审。（3）承建
