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1、浅析当前企业成本管理存在的问题及对策 摘 要企业要想在激烈的竞争中获得优势，必须把降低产品成本，提高产品质量作为有效途经之一。企业如何结合自身的特点，探索出一套符合自身发展的一成本管理制度，是目前许多企业所面临的主要问题。本文针对我国企业成本管理存在的问题，提出了一些有针对性的对策。 关键词：成本管理 企业市场经济 信息第一章 绪论1.1研究的背景与意义有些企业的经营状况并不乐观，原因是多方面的，其中的一个因素就是成本管理有些混乱，所以加强成本管理是搞好企业财务管理的关键，只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国的企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市
2、场竞争中立于不败之地。本文就如何加强企业的成本管理作了策略上的探讨，也许是肤浅的，但希望对我国企业的成本管理实践起到一定参考作用。1.2研究的主要内容近几年来，随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响企业成本控制的不利因素在不断增加，特别是近期，经济的全球化进一步加剧了市场竞争。随着我国市场化进程的发展，市场竞争也日趋激烈，企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，面临着如何深化企业内部改革，转换企业经营机制，建立科学合理的经营管理体系等问题。使得企业的成本管理成为企业管理的核心内容。对于目前的这些影响因素，企业应有足够的重视，建立自己的成本管理体系，以应对变化。第二章 当前企业成本管
3、理存在的问题当前我国的企业在管理上存在较多问题。体现在成本管理上，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：2.1适应市场经济要求的管理模式不灵活 首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，结果导致事中、事后成本管理的盲目性。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实行成本控制工程。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。而成本管理手段缺乏跟
4、不上形势，使成本管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。 其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。2.2企业内部成本管理主体确立失误 长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，
5、成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本控制的目标只是空谈。2.3对成本管理对象与内容认识不清 在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的生产岗位，劳动强度较大，而薪酬却最低;而有些管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。企业人力资源的配置存在
6、不少不合理的现象，员工的积极性调动不起来，不能为企业创造良好的经济效益，这样就大大浪费了企业用人的成本，同时，不少国有企业忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。2.4过分依赖现有成本会计系统不适应全面成本管理的需要现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后
7、果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。对成本的管理基本只是依赖会计核算软件所能提供的一些事后信息，信息化进程还很落后。要对国有企业进行全面成本控制，就要对企业各个环节进行实时分析改进，对企业各方面的经营信息进行即时综合。2.5企业成本管理制度不完善，实施力度不够2.5.1成本管理观念落后传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。在市场竞争变得异常激烈的情况下，没有取得对于一个企业的生存至关
8、重要的是成本优势，这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。没有了合作伙伴，何来谈论企业效益？2.5.2成本管理基础薄弱一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。公司大多有几十个产品，主推效益好的产品，有的产品效益低或没有效益会侵蚀高收益的产品的利润。存在赤字产品，影响企业的
9、产品政策，使得公司利润减少，生产成本增加，同时存在呆滞库存品，还有不合格产品。2.5.3员工成本意识淡薄员工感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。同时许多公司都不同地存在潜在的过剩人员，从而造成生产成本增加，经济效益相对下降。2.5.4资金运作水平低资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。2.6不能与变化的外部经济环境相适应。目前，随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本
10、结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品研发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。2.7利益驱动导致成本信息失真。在市场经济条件下，企业是以市场为导向，而有些管理者未能适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，使成本管理起到应有的作用，甚至有的企业领导以权谋私、呑占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。加之国有企业管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他
11、们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样就给后任的管理者改进成本管理带来困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。2.8成本管理方法陈旧。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织灭害比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与
12、成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况来看，51.4%的企业采用了较为流行的现代成本管理方法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。可见，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。2.9 成本管理工作环节不科学、不全面。成本预测工作及成本计划的制定工作不够重视，有些企业根本无书面的成本预测资料、无书面的成本计划。成本预测及计划的制定处于模糊状态。一味地追求产值，为了生产削弱了成本管理。2.10成本控制失效 ，成本控制方法原始、无效。对各项成本费用的监控不力，无考核指标或考核工作落实不到位，出现了问题无人管，不追究当事人的责任，奖罚不明，各项管
13、理制度实为虚设。2.11成本会计信息质量差。成本会计核算制度不健全，执行不力，不能如实反映生产经营状况。部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动，任意调整或编造成本资料，造成成本信息失真日趋严重。成本会计对汇总编制的成本报告不验证、不分析，为了应负工作盲目上报。2.12企业成本管理无系统整体观念。成本管理随意，想起一个项目管一个项目，缺泛长期全面管理。宣传不到位，成本管理缺乏全员意识，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。
14、 第三章 提高企业成本管理水平的对策要提高我国企业的管理水平，强化成本控制，就必须从抓企业的外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。，狠抓内部管理，强化内部控制，加强采购管理，加强人工成本管理与调动员工积极性，引进先进技术提高工作效率等方式。通过多管齐下，不断理顺企业的运行环境，提升管理水平，企业的成本管理水平便有望得到长足的提高。3.1加强人力资源管理，调动员工积极性 企业的成本控制是需全体员工积极参与才能完成的。要提高企业的经济效益，企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意
15、度和敬业精神，激励员工的上进心，为企业多作贡献。这样不仅能提高员工的忠诚度，降低营销成本;也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。优秀的员工是企业最宝贵的资产，是成本控制能否取得成功与否的关键因素。要提高企业的竞争实力和经济效益，管理人员必须采取一系列积极的措施，吸引、培养、激励、留住优秀的员工。3.2加强全过程的成本控制全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制
