《人资内控6个维度设计背景调查问题,让你的入职人选“高、保、真”》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人资内控6个维度设计背景调查问题,让你的入职人选“高、保、真”（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人资内控 6 个维度设计背景调查问题，让你的入职人选 “高、保、真”背景调查中的每一个细节都至关重要，比如说 : 何时开始做背景调查？如何选择证明人？如何获得证明人 的联系方式？如何验证由候选人提供的证明人身份？如何 判断负面信息是否因为证明人本人的狭隘或是对候选人有 偏见甚至私怨而产生？如何避免候选人与证明人串穿一气 使 HR 获取虚假而夸大的证言？如何消除证明人顾虑取得真 实信息？如何向候选人反馈背景调查结果等。背景调查开始 前 HR 要做的准备并不少于正式面试。最近一段时间因背景 调查反馈不理想，我们否掉了两个总监级岗位的候选人。 背景调查和测试技术不同，后者是辅助工具，一定程度上影 响
2、决策，前者呢在得到负面反馈时只要可以判断信息真实几 乎可以一击致命、一票否决、停止录用。什么是背景调查？ 通俗来讲，“背景调查”就是“调查背景” 。 什么是背景？就是候选人以往的经历（包括工作时间、岗位 名称、工作职责、教育经历、 薪资水平）、他人的评价等， 经历是指客观事实， 评价是指他人的主观感受， 总之都是“过 去式”或者对“过去”的评价。过去的成绩或失败不能代表 现在和将来， 但过去的事例使我们可以预知候选人将来的 表现，所谓习惯决定性格、 性格决定命运的道理就是这样的，也正是背景调查的意义所在。本文我们只讨论问题的设计。1、职位：Eg.1 候选人 A 在简历中写到“ 2001 年 3
3、 月 2007 年 3 月 在 B 公司任总监” ，HR 背调后得知“ 2001 年 3月至 2006年 10月任经理，2006年 11月被任命于总监， 2007年 3月离职”， A 在 B 公司任总监“ 4 个月”而非“ 6 年”从真实性的角度 来看， A 的简历并不假，最多属于信息不周全，只记录了离 职时的职位，但“ 6 年”与“ 4 个月”的差距往往决定了是 否可以录用。建议： HR 在背调时要了解候选人离职时的职位、任命时间、 在任期间的最高职位，将一个问题拆成几个来问才可能问到 位。（思考题：如果离职时的职位低于在同一家公司期间的 最高职位，作为 HR 应该问哪些问题呢？，如果候选人
4、未记 录这段经历，你查得出吗？） 。2、下属： 下属人数的多少是否一定与管理能力、专业水准成正比？ Eg.2“A 在 B 公司任行政人力总监，下属共 11 人”，背调后 得知“司机班 5 人，保洁 2 人，厨师 2 人，前台 1 人，行政 助理 1 人”另一候选人“ a在 b公司下属 7个人，其中 5人做 HR 各个 模块工作， 2人分管行政事务”试问为一家 300 人规模企业 的招 HRD 你会录用谁？建议：下属的人数及分工在面试环节就应该问及，背景调查 时应与所在公司的现任 HR 人员进一步确认。3、离职原因：公司迁址、倒闭、架构调整取消部门、股东 更替、老人身体不好孩子上学等家庭原因、出
5、国进修、有新 的发展机会（或原公司缺少发展空间） 、人际关系 复杂、工 作强度过大离职原因林林总总，我认为只要合理、真实 都可以接受，即便是由公司辞退也不能说明此人一定不可以 为我所用。Eg.3“A 离职原因是公司出售，原有人员被遣散，证明人是E，A 称 E 是她的直接上司”HR 调查后得知：公司目前仍正常运营， A 和 E 同时离开公 司，E未非 A 的上司而是其他部门平级同事。公司现任HR经理与 A 曾共事在同一部门， 不愿意正面回答 A离职的原因。 并在我们做完背调后主动来电提醒，应该在背景调查时更谨 慎些。而事后 A 来电、 发邮件频繁解释离职原因的行为也略 显异常。建议：如果要调查离
6、职原因，现任 HR、总部 HR 、候选人离 职时的直接上级最有发言权。曾经共事但离职时已然不是上 下级关系的“上级” ，我们就不必打扰人家喽。所以要主动 求证证明人的上级身份。问题是“请问您与候选人共事多 久？是从什么时间开始到什么时间？候选人离职时您是否 还是她的上级？”4、工作能力（或业绩） ： 这部分的问题格外重要，建议大家多做准备、多设计一些有 验证关系的问题。而一般情况下， 证明人是不想得罪人、 落埋怨、 承担责任的， 背景调查中如果听到最多的回答是 “挺好、 还可以、 差不多” 时， HR 就要注意了！Eg.4 面试中 A 称每年都可以超额完成任务， 因此多次受到领A 的老板姓龙，
7、他在回答了一连串的“还可以”之后我问他 “和 A 平级的您的下属共有几个？”龙先生答“7、8 个吧，都是大区销售经理” ，再问“ A 在平级中的业绩排名如何？” 龙先生答“中等” ，再问“您给 A 涨过薪水吗，除了工龄工 资或者是公司全员普调之外？” ，龙先生想了想回答说“公 司里是有调薪制度的， 不过都要通过考核， 每个部门只有 1、 2 个名额，还轮不到他” 。再问“A 提出离职后您挽留了吗？” 龙先生回答“那个时候我很忙没顾上” ，再问“如果还 有合 作的机会，您会重新录用他吗？”龙先生答“哈，这要看什 么机会。” 建议：问题要使回答是定“量”而非定“性”的评价；询问 “事实”而非“感觉
8、” ；用逻辑关系来求证事实（干得好， 会加薪；干得好，会被重视；干得好，老板会一直惦记你。反过来讲，通常情况下，老板从未加薪、离职时未做访谈、 不想再合作的员工业绩未必是真的好，何况是个中层干部）5、沟通能力、影响力、说明力、人际关系、团队合作方面： 没有矛盾和冲突的情况下，大家都是一团和气，候选人较好 的沟通能力强、较强的人际关系处理能力是在极端状况下才 可以体现出来的。Eg.5 龙先生是 A 的直接上司。 我问他 “A 和您意见不一致时 他会怎么表达？”龙先生说“我是他领导，一般情况下他都 听我的，很少有意见不同的时 候”我问“ A 管理团队 过程中，您是否接到过他的下级直接向您进行投诉”
9、 ，龙先 生答“这些情况都难免的，谁能保证自己没有个错呀” ，再 问“投诉他是因为 什么原因呢？”龙先生答“那谁记得清 呀，好几次呢”6、薪资： 这个问题在很多公司的背调中会被提到，我倒认为可以不 问。一来是证明人未必真了解候选人薪资、 HR 部门也不会 轻易告知具体金额，二来候选人过去 的薪资水平受所在行 业、公司效益、工龄、公司薪资制度的影响，最多是个参考 值。招聘企业 HR 客观评价候选人能力，并与公司现行的薪 资制度匹配、用现有同一 级别员工的薪水做参考就 OK. 建议 还是要避免候选人要得多给得多、要得少给得少的情况发 生，同工同酬才是公平。 HR 要依据岗位不同、级别不同设 计不同的背景调查表，表中的问题要侧重点不同，中层高层 管理岗位要侧重于管理 （人员和财务管理） 能力、沟通能 力、 决策能力、创新能力方面的真实性识别，低端岗位侧重于了 解执行能力、学习能力、工作主动性和离职原因以及需改进 的方面。背景调查开始前，要将问题提前 罗列出来，问题 之间最好有逻辑关系，相互呼应。通用的规律是：向合适的人问合适的问题、多问数字少问感 觉，多问事例少问评价，做判断时以封闭式提问去求证。记 录要引用证明人原话而非自己的总结。
