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1、企业成功管理利器目的管理与绩效考核 远博参谋公司高级参谋 曹海良最近，远博参谋公司举办了一个关于“目的管理和绩效考核”专题讲座，吸引了来自国内外几十家企业中高级管理人员。讲座探讨异样热忱，表现出对这一专题深沉爱好。确实，目的管理这种先进管理形式自从40年前被管理大师德鲁克提出来，在80年头席卷西方跨国公司，为西方跨国公司全球化竞争优势建立起着关键性作用。依据讲座上学员关注焦点问题，下面文章以问答形式系统性介绍目的管理与绩效考核管理思想，管理流程及操作技巧。Q1：“目的管理”是管理大师德鲁克独创吗？AS：目的管理是德鲁克在60年头提出来，但事实上，目的管理哲学思想提出要比德鲁克早得多。在30年头
2、，有一个著名管理学试验，霍桑试验。管理专家为了探究员工消费率进步影响因素，做了大量试验。最初专家们把影响因素界定在“科学管理”因素上，比方工作条件、环境、计件工资等，但都被逐一解除，最终通过对参与试验员工访谈中觉察员工认为她们参与了一项重要工作，而这项工作对整个公司有着重要意义，她们被公司所关注。正是这种因素，使她们消费率不断进步，专家们据此提出了“霍桑效应”，即“员工在受到关注同时也受到了激励、消费效率也会因此而进步。目的管理管理哲学源于此理论，企业可以通过让员工参与个人目的制订过程，并信任他们有实力实现承诺目的，从而对员工产生激励，大大进步个人与组织业绩。Q2：目的管理心理学依据是什么？A
3、S：准确地说，德鲁克提出目的管理人性假设以麦格维格XY理论为心理学依据，麦氏X理论假设员工是：“自私冷淡，不情愿扶植别人，只想少付出多回报，员工是不值得信任。因此以X理论为指导企业讲究严格限制，用金钱和权利来到达组织目的。Y理论与X理论相反，他认为员工是：“热忱、友善、情愿担当责任，是值得信任！以Y理论为指导思想企业讲究授权与参与式指导风格，后来被德鲁克拿来用作目的管理人性假设根底。Q3：目的管理本质是什么呢？AS：将目的作为一种激励因素（而非限制手段），让人们准确地理解企业对他们期望，使他们参与自身工作目的设定过程，并将他们实现目的进展状况不断地反响给他们，以及依据目的实现状况赐予他们嘉奖，
4、从而对员工产生激励，以保证个人与组织目的实现，目的管理是一个以“激励”为哲学指导管理形式。Q4：没有实行目的管理企业不是也有目的和支配吗？同目的管理有何不同呢？AS：确实，这在传统管理中也有目的，每年各部门都要作支配，但在传统管理中“目的”作用更多是一种限制手段，对员工起着恫吓和危胁作用。通过目的压力促使员工工作，传统管理目的接受上级给下级单向设定，下级很少有时机表达意见，这种管理有许多缺陷。比方：1 目的设定可能不科学 2目的可衡量性和可操作性差3 难以考核 4 激励性差就像下图所示案例我们须要改进公司的绩效我渴望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法只管快干，不必担忧质量最高
5、管理者的目的事业部经理的目的部门管理者的目的职员个人目的Q5：什么是目的管理呢？AS：目的管理（MBO）是一种管理过程：通过企业高层管理者分析企业愿景使命，制订中短期目的，并将中短期目的接受协商形式一级接一级地分解至组织各个单位以致个人过程。使每个员工工作目的都具有可操作性和激励性，并且建立如何扶植个人和组织实现目的组织机构、业务流程和人力资源管理等帮助机构，以确保每个人实现个人工作目的，最终保证企业实现组织目的。（一个典型目的管理模型图见第五项）Q6：目的管理不就是上下级一起商订下级工作目的，并让下级去实现目的，为什么在这一模型中看到个人工作目的只占很少一局部，而大局部工作是建立企业使命愿景
6、，战略分析呢？AS：大家都听说过三个泥水匠故事，第三个快乐泥水匠快乐地富有创立性工作缘由是什么呢？因为他看到了一个将来愿景，他清楚自己砌每块砖这小目的同将来一座宏伟教堂之间关系。所以管理者要将员工目的注入使命感，从而使各个小目的充溢激情与激励。企业成功首先是战略成功，一个搞不清自己将来要去向何方企业没有前途，所以目的管理首先是对“组织目的”进展管理，有三个战略性问题，企业家们要首先答复。问题一：我们企业如今是一个什么样企业？问题二：我们企业这样开展下去将会成为一个什么样企业？问题三：我们企业应当成为什么样企业？假设企业能审慎地思索这三个问题，并能有一明确答复话，企业能就找到一条如何让员工像第三
7、个泥水匠一样充溢使命感成功之道。我们这么看重组织使命，愿景与目的，并没有贬低员工个人工作目的意思，恰恰相反，个人工作目的管理对企业成功极为重要，假设组织目的有偏向，那么不管员工个人目的管理做如何精彩，组织都不会成功。但假设组织目的正确了，员工个人工作管理有问题话，组织也不行能获得最终成功，就像战略与战术一样，两者都是组织成功必不行少要素。一个典型目的管理模型如下建立企业使命建立可共享的企业愿景战略分析制订短期支配企业年度目的制订年度目的分解到各岗位公司目的公司目的公司目的公司目的公司目的个人工作目的绩效回忆支配PD执行沟通检查C绩效反响过程管理绩效评估执继改善APDCA循环Q7：我企业是一家民
8、营高科技企业，成立五年来已经开展到100多人，企业如今面临二次创业问题，像我们这样企业能引进“目的管理”吗？AS：对于国内快速成长民营企业、国有企业来说，引进目的管理是一种很有效管理投资，但对企业来说，成功“目的管理”还须要有一些企业管理“根底设施”。第一要有健全组织，要有明确部门职能划分，清楚岗位职责，标准化管理流程，否则，工作目的分解，施行及考核很难落实；第二要有较高素养各级员工，目的管理讲究授权式与参与式指导方法。通过员工自我管理到达个人绩效目的，这就要求各级管理者有高程度管理技能及对下属业务有深化理解，同时须要一批职业素养较高员工；第三公司文化要与目的管理思想吻合，目的管理要充分表达以
9、人为本，以Y理论来指导公司文化与管理风格，企业须要谛视自己企业文化与目的管理结合。当然在这些“根底”设施上，对目的管理方法、流程及形式系统引入也须要逐步地渐进式导入，使企业慢慢建立起一套与组织文化，构造相结合目的管理系统。Q8：“目的管理”在执行过程中对员工和管理者有什么要求吗？AS：在执行过程，强调员工自我管理，可以夸张地说：“假设你完成了绩效目的，我们可以不实行任何管理行为！”信任员工是Y型人，并要坚决不移地施行，管理者在执行过程中主要起沟通、辅导、支援、激励作用，同时做好关键点限制，供给绩效反响，开展绩效评估与奖惩兑现活动，目的管理比较适宜民主式、参与式指导方式。Q9：“目的管理”有什么
10、优缺点？AS：正像全部药都有负作用一样，目的管理也不是一种“完备”管理形式，关键在于药物主动作用要足够大于它不利作用。目的管理优点在于效益性高，企业整体性实力进步及员工自主性增加，这些都是同学问经济时代企业管理趋势相吻合，不利之处于目的商定费时费力，未被设定在企业目的体系中工作易被无视，但总体上说目的管理好处远远大于它缺点。Q10：目的管理真有效吗？AS：对70个施行MBO组织考察觉察，其中有68个使组织消费率得到改进。该项考察还觉察，高层管理者承诺和参与，是MBO发挥其潜能重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO施行过程时，消费率平均改进幅度达56；而对应高层管理低程度承诺和参与
11、，消费率平均改进幅度仅为6。Q11：企业原委如何施行目的管理呢？AS：“理论是灰色，而生活之树常青”。我们探讨了许多目的管理思想与理论，对企业来说，更现实问题是找寻具有操作性方法，以给自己带来竞争优势，这也是我们关注共同焦点。从下期视点开始，我们将以连载形式，系统性地向大家介绍“目的管理与绩效考核”流程、方法及成功案例，详细内容包括：5 制订公司使命与愿景5 如何开展战略规划，制订中短期支配5 组织年度绩效目的制订5 组织目的如何分解到部门、个人5 目的日常管理5 目的型绩效考核系统5 绩效考核方法程序5 案例与共享完毕语：让我们用通用电气公司首席执行官话完毕本期谈话，“承受我们价值观，但没能
12、到达业绩目的人将获得第二次时机。但对二者皆无人，我们予以辞退，对那些虽然到达业绩目的要求，却不承受我们价值观人，我们将努力地同他们并同他们进展斗争，我们将折服这些人通用首席执行官。”黎明曙光已经到来，对于致力于卓越管理管理者们，让我们共同奋斗，以迎接成功到来！ 企业成功管理利器目的管理与绩效考核（续一）诸位读者挚友，在上一期视点，我们探讨了目的管理开展历史，管理思想及目的管理模型，本期我们要上期内容，同大家共同探讨其中详细运作方法。Q1：许多公司实行目的管理，他们关注焦点是如何针对每个岗位开展目的考核工作，一个系统性目的管理体系是这样吗？AS：企业目的管理分为三个层次（见下图所示），第一个层次
13、是企业级，它主要针对企业整体经营战略目的进展管理。第二层次是部门级，主要针对部门所担当职能，如何实现部门对公司整体目的奉献。第三个层次是岗位级，主要针对各岗位员工所担当岗位职责，如何实现对各岗位任职者工作绩效进展管理。企业要对这三个层面“目的”进展系统化管理。对于企业来说，任何一个“小目的”实现都要有其“价值”，这个价值就表达在局部与整体关系上。企业不能盲目关注于个体岗位目的，它很简洁造成“为目的而目的”结局，要想使每一个员工工作表现富有激情、意义，企业必需找到一条途径，它能将个人奉献与企业总体愿景目的实现之间建立必定内在逻辑。董事会成员目的职责范围营业条件环境部门目的部门目的部门目的部门负责
14、人职责范围营业条件环境个人目的个人目的个人目的岗位负责人职责范围营业条件环境公司负责人Q2：如何确认公司指导者工作目的呢？AS：我们如今探讨公司指导者目的主要是针对公司年度目的来说，事实上，公司指导者要对整个公司远景和战略进展管理，如下图所示。公司战略管理建立公司使命建立可共享的愿景企业战略规划企业年度目确实定实 施评估与反响首先企业要搞清楚自己要走向何方，明确自己任务是什么？这一点看似可有可无，实则很重要。在19世纪英国有两家著名马车公司，它们分别是这样确立自己使命：一家马车公司说“我们是大英帝国第一流马车效劳公司”，另一家说“我们是最好交通工具供给者！”当汽车出现后，由于两家公司使命不同，
15、第一家公司认为汽车是一个宏大危胁，于是就在它宣扬马车效劳广告中这样说：“上流社会绅士是确定不会乘坐那个发出突突突怪叫、冒着浓烟钢铁怪物！”而第二家公司看法与第一家公司截然相反，他们使命告知自己，汽车也是一种交通工具，很可能会替代马车，既然我们是供给一流交通工具企业，那么汽车出现便是我们开展新契机！于是他们主动投身于汽车行业，100年后，第一家马车公司早已被淘汰，而第二家马车公司便是如今罗尔斯罗伊斯。使命力气是宏大，正确使命能使企业选择一个正确方向，并且在困难市场竞争和干扰中坚决方向，正如约翰基恩所说：“公司远景可以集中企业资源、统一企业意志、激扬企业精神，从而指引、激励企业获得精彩业绩，战略家任务就在于认定和说明企业使命！”仅仅建立使命还不够，企业还要有实力将使命转化为一种全体员工共同认可“可共享愿景”。企业要将使命转化为一种“力气”，这种力气要来自于群众！企业在往下一步任务是要将使命与可共享愿景转化为“成果”！，即衡量标准，并且通过有效战略规划制订出直达“成果”策略。管理愈成熟企业愈重视这一局部建立。由于这一局部探讨不是本文探讨主题，对此有爱好读者挚友
