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1、摩比天线技技术公司司绩效考考核管理理制度目 录录第一章总总则1第二章考考核组织织管理3第三章考考核方法法5第四章季季度考核核12第五章年年度考核核24第六章申申诉与处处理36第七章附附则39附件一：员员工态度度考核指指标评定定表40附件二：周周边绩效效考核指指标评定定表41附件三：管管理绩效效考核指指标评定定表42附件四：员员工能力力考核指指标评定定表43第一章 总则第一条为为规范公公司绩效效考核管管理工作作，保障障组织体体系的顺顺畅运行行，持续续不断地地提高和和改进公公司、部部门和员员工的工工作业绩绩，确保保公司战战略、目目标的达达成和相相关政策策、制度度的有效效实施，特特制定本本管理办办法
2、。第二条适适用对象象本办法适用用于摩比比天线技技术（深深圳）有有限公司司除生产产一线工工人以外外的各职职能、业业务部门门管理人人员和一一般员工工。第三条考考核目的的（一） 基于未来持持续改进进，考核核的目的的不仅仅仅在于根根据结果果奖优罚罚劣，更更重要的的是在于于不断地地牵引员员工持续续地改进进未来的的工作；（二） 建立良好的的企业价价值评价价体系，努努力实现现科学评评估价值值，合理理分配价价值，从从而驱动动员工积积极创造造价值，形形成良性性循环；（三） 通过客观评评价员工工的工作作绩效、态态度和能能力，帮帮助员工工提升自自身工作作水平和和能力，从从而有效效提升公公司整体体绩效，实实现公司司发
3、展战战略与人人力资源源战略；（四） 通过绩效考考核促进进上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作，增进进团队合合作精神神。第四条考考核原则则在遵循公正正、公平平、公开原原则的基基础上，强强调绩效效管理的的客观性性、责任任性、激激励性和和结果导导向。（一）稳定定原则：公司在在确定了了和指标库库后，在在一年四四个季度度内，绩绩效考核核的指标标、考核核标准和和分配方方式基本本不会发发生大的的变化，保保持相对对稳定。（二）公开开原则：考评过过程是公公开的、制制度化的的，各级级指标（含含项目、达达到状态态、权重重和评价价标准）的的制订与与过程调调整，均均需由目目标承担担者与其其上级主主管共同同协商讨讨论
4、完成成，员工工有知晓晓并充分分理解自自己的详详细考核核结果的的权利。（三）客观观原则：要做到到“用事实实说话”，对被被考核者者的任何何评价都都应有明明确的评评价标准准与客观观事实依依据，考考核要客客观的反反映实际际情况，坚坚决避免免由于趋趋中倾向向、印象象偏差、亲亲近性、以以偏概全全、对比比排序等等现象带带来的误误差。（四）参与与原则：被考核核者有参参与制定定本岗位位考核指指标、考考核标准准的权利利，同时时在考核核过程中中，有进进行自评评和获知知上级评评价意见见、评价价结果的的权利。（五）反馈馈原则：过程监监控结果果和考核核结果要要及时反反馈给被被考核者者本人，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并提
5、出今今后努力力改进的的方向。（六）过程程原则：企划部部对各部部门的业业绩要进进行过程程监控，并并对过程程监控信信息进行行记录，过过程记录录的信息息是最终终考核评评价的重重要依据据。（七）申诉诉原则：被考核核者认为为有失公公正的地地方，可可以要求求进行必必要的解解释或申申诉。当当部门或或岗位的的因为其其他部门门或岗位位的主观观原因或或职责没没有有效效地履行行，而受受到严重重影响时时，部门门或岗位位可以在在该项工工作完成成前5天天内提起起申诉。（八）激励励原则：各级主主管要切切实做到到激励先先进、鞭鞭策落后后和使优优者多得得，差者者少得或或不得。（九）公私私分明原原则：绩绩效考核核是针对对工作业业
6、绩进行行的考核核，绩效效考核应应就事论论事而不不可将与与工作无无关的因因素带入入考核工工作。（十）时效效性原则则：绩效效考核是是对考核核期内工工作成果果的综合合的评价价，不应应将本考考核期之之前的行行为强加加于本次次的考核核结果中中，也不不能取近近期的业业绩或比比较突出出的一两两个成果果来代替替整个考考核期的的业绩。第五条考考核结果果用途（一） 职务升降；（二） 薪酬分配；（三） 工资等级升升降；（四） 职称聘任；（五） 岗位调整变变动；（六） 员工培训。第二章 考核组织管管理第六条考考核组织织机构及及职责划划分（一）薪酬酬与考核核领导小小组构成成及职责责薪酬与考核核领导小小组由公公司总裁裁、
7、副总总裁、人人事行政政部部长长、企划划部部长长、财务务部部长长组成，主主要职责责如下：1、根据公公司发展展战略，制制定和修修正公司司薪酬与与考核管管理政策策；2、着重策策略性议议题与内内部营运运绩效的的连接；3、指导绩绩效体系系的实施施，推动动绩效管管理体系系在各个个职能、业业务部门门的推广广，并给给予有关关部门足足够支持持；4、中层管管理人员员考核等等级的综综合评定定；5、最终考考核结果果的审批批；6、对绩效效考核工工作定期期进行评评估；7、对绩效效考核及及绩效工工资计算算过程中中出现的的重大争争议问题题作最后后裁决。8、审核对对绩效管管理体系系和指标标体系的的调整。（二）企划划部企划部是公
8、公司任务务绩效考考核工作作的具体体组织机机构，主主要职能能：1、负责制制定公司司与部门门的绩效效指标体体系，组组织将企企业的策策略行动动方案及及绩效目目标达成成共识；2、负责下下达部门门工作计计划，并并对各部部门工作作的完成成情况进进行考核核；3、在考核核周期内内全程参参与目标标值的商商定、变变更和管管理；4、定期对对公司内内部的绩绩效考核核体系进进行必要要调整，以以期能够够反映企企业整体体发展目目标并平平衡各部部门绩效效目标值值的公平平性与难难易程度度；5、收集与与考核指指标相关关的资料料信息。（三）人事事行政部部人事行政部部是公司司考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要职能：1、负责制制
9、订员工工考核管管理办法法，参与与绩效考考核和指指标体系系的设计计调整工工作；2、负责收收集整理理公司员员工的个个人关键键绩效评评估结果果，并结结合部门门绩效考考核结果果评定员员工相应应的绩效效工资水水平；3、组织并并监督各各部门绩绩效考评评实施过过程，对对各项考考核工作作进行培培训与指指导，规规范考核核过程；4、负责考考核结果果的汇总总、统计计，集成成员工年年度考核核总报告告，并提提出薪酬酬改变及及相关人人力资源源发展建建议；5、负责建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职职级调整整、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；6、协调、处处理考核核申诉的的具体工工作。（四）财务务部财务部是公公
10、司考核核工作的的主要数数据提供供部门，主主要职能能：1、参与绩绩效考核核工作，根根据要求求提供所所需的量量化绩效效数据；2、根据人人事行政政部门评评定的绩绩效考核核结果分分配绩效效工资或或奖金。（五）各事事业部、业业务部门门、职能能部门负负责人1、负责本本部门考考核工作作的整体体组织实实施及监监督管理理；2、负责追追踪、收收集下属属各单位位/岗位位绩效指指标数据据；3、负责帮帮助下属属各单位位/员工工制定工工作计划划、考核核指标；4、负责评评估绩效效达成值值，进行行差异分分析，并并采取适适当的改改善行动动方案；5、负责所所属员工工的考核核结果反反馈，帮帮助员工工制定改改进计划划并辅导导其达成成
11、绩效；6、负责协协调处理理本部门门员工的的考核申申诉。第三章 考核方法第七条考考核周期期考核分为季季度考核核和年度度考核。根根据公司司经营管管理的特特点，考考核周期期设置如如下：（一）副总总级高管管人员每每年度实实施考核核一次；（二）各事事业部总总经理、部部门正副副职（包包括产品品经理）等等中层管管理人员员每季度度实施一一次；（三） 业务、职能能部门所所有员工工每季度度实施一一次。第八条考考核关系系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核三三种。不不同考核核对象对对应不同同的考核核关系和和考核维维度。第九条考考核维度度考核维度是是对考核核对象考考核的不不同角度度和不同
12、同方面，包包括绩效效维度、态态度维度度、能力力维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。（一） 绩效维度：绩效是指被被考核人人员所取取得的工工作成果果，从以以下三个个方面考考核：1、任务绩绩效：在在完成工工作目标标与任务务的过程程中所体体现出的的个人或或部门的的工作业业绩。对对任务绩绩效的考考核是通通过衡量量工作实实际结果果与设定定的工作作目标、任任务之间间的一致致程度来来实现，包包括关键键业绩指指标（）与与工作目目标设定定（）两两个部分分。具体体参见摩摩比天线线技术（深深圳）有有限公司司岗位绩绩
13、效考核核指标。2、周边绩绩效：考考核同相相关部门门的业务务协作精精神，以以促进工工作流程程在部门门间的顺顺利推进进。（指指标定义义详见附附件二）3、管理绩绩效：考考核管理理人员对对下属的的管理和和工作指指导的绩绩效。（二） 态度维度指被考核人人员对待待工作的的态度。态态度考核核包括积积极性、协协作性、责责任心、纪纪律性。（指指标定义义详见附附件一）（三） 能力维度指被考核人人完成各各项专业业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的专业能能力。能能力维度度考核分分为素质质能力和和知识能能力。主主要包括括以下几几类：（指指标定义义详见附附件四）1、人际交交往能力力2、影响力力3、领导能能力
14、4、沟通能能力5、判断和和决策能能力6、计划和和执行能能力7、知识能能力第十条关关键业绩绩指标（）（一）制定定的要求求1、制定指指标应兼兼顾公司司长期目目标和短短期利益益的结合合。2、的制订订过程是是一个从从上而下下的分解解过程，各各层级间间要体现现其与公公司战略略目标导导向和支支撑的关关系。3、在制订订时应充充分考虑虑现有的的人力资资源、设设备资源源和其他他条件，在在符合成成本控制制的原则则下，制制定合理理的部门门值。对对需要追追加的资资源必须须明确其其来源和和需要配配合的部部门或个个人。4、的制订订与过程程调整，均均需按规规定进行行审批。5、在制订订过程中中，为便便于过程程监控和和季度业业
15、绩评价价，部分分应在形形成同时时制订季季度分解解曲线。（二）各级级制订过过程目前公司的的主要分分为公司司级、部部门级和和岗位级级三个层层级。各各层级的的制订过过程如下下：1、公司级级：由公公司高层层管理人人员根据据公司的的总体发发展战略略予以制制订。2、部门级级：部门门级来源源于公司司级，是是公司级级指标在在部门的的具体体体现和实实施，但但并非每每个部门门都有。3、岗位：各职位位人员根根据部门门进一步步分解，确确定岗位位的，但但并非每每个岗位位都有。（三）分解解过程的的注意事事项1、对的作作用要作作宏观了了解，要要特别清清楚的各各种显性性要求和和隐性要要求，切切忌一知知半解、断断章取义义。2、弄清楚楚每个与与部门之之间的关关系：哪哪些是强强相关，哪哪些是弱弱相关，及及强弱相相关到何何种程度度。3、弄清楚楚实现的的三个关关键环节节：的输输入（资资源、技技术、支支持条件件等）是是什么、的转换（实现流程、监控节点）是什么、的输出（形态、评价标准等）是什么。4、在分解解时，切切忌三种种极端的的做法：一是脱
