没有核心竞争力就没有真正的扩张

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1、没有核心竞争力，就没有真正的扩张本系列专稿简介1.迎接国际化的战略管理者时代从联想转型看WT下中国新一代企业家全面崛起 （已于 5月19日刊发）2. 没有核心竞争力就没有真正的扩张从扩张战略 对比国美与沃尔玛的差距 3.你的业绩愈好，可能离未来愈远从转型战略对比万科与 IBM的差距4.谁能控制消费者从品牌战略对比纳爱斯与宝洁的差距5.谁是市场政治家？从传统文化角度分析中国优秀企业家的行为特征 6.谁是战略管理者？从 世界一流企业的经验对比中外企业家的差距 7. 从市场政治家到战略管理者中国着名 企业与世界优秀企业的六大战略差距国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命？国美是一家很优秀的公

2、司，国美的优秀体现在两个方面：第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的 “价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化” ，将一批批习惯“国有商业”思维的对 手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌” 。第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者， “国美战略三招” （ 总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门 店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为 国美经营管理手册 ） ，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行 业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地

3、推动了中国销售业整体水平的提高。国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：第一，它代表了家电销售从 “百货商店” 向“连锁专营” 方式转移的趋势，“百货商店” 是消费水平不高时的“少而全” ：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和 经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。 “连锁专营”却可以通过统购分销、通过场 地低租金 （不需要百货商店 ）以及品种规格的“多而全” ，给消费者带来了最大的利益。第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不 得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着 4000元钱到北京，

4、10 多年后即成为中国富豪的故事目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、 成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西 省、浙江省、吉林省、江苏省拥有 90 余家大型连锁商城， 5000 多名员工，年销售能力达 100多亿元，成为长虹、TCL康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG飞利浦、夏普、 三洋等众多厂家在中国的最大经销商。国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。 国美给自己定的战略目标是： 用 1 0年左右的时间， 国美将发展成为全国最大的家电连锁企 业，近期目标则是： 2003 年

5、，国美将在香港上市； 2004 年，国美将进入国际市场，逐步树 立国美的国际商业品牌。以国美这十几年的势头，没人怀疑国美的雄心，但人们更想读懂的是国美老板黄光裕 的另一个故事， 1996 年，黄光裕涉足房地产业，总投资近 13亿元的鹏润家园于这一年动 工，到 2001 年，黄光裕以 40 亿元左右的物业鹏润大厦，估价近 20 亿元的鹏润家园和遍布 全国的庞大的国美电器商城，名列福布斯中国内地1 00富豪排行榜中名列第 27位。其实，高速发展的公司如何才能持续这一问题，是一个“国际化”问题。着名的德勤 会计师事务所对全球 500 多家持续增长的企业， 进行了 20 年的追踪研究， 最后得出了三个

6、 结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功 因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。这三个结论很有道理，只不过表述得有点含糊，因为如果不区分比较竞争优势与持续 竞争优势，就不太可能理解为什么在不同的时期，关键成功因素会有所不同？也就不容易 懂得为什么有很多看起来很好的公司，转眼间就危机四起，烟消云散？这里存在的一个基本道理是，比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞 争优势指的是企业自己内在的支撑能力。在我看来，国美到目前为止，获得的不过是比较 竞争优势：比如在创业时期利用北京晚报中缝打报价广告，使国美电器“所有

7、存货一 卖而光”；比如 1 993年后开始连锁店经营模式， 比如在 1 996年后由先前单纯经营进口商品 转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，如此等等，国美所取得的 胜利，都更多的是相比竞争对手而言的，而这一切并不是战略的胜利，而是企业家对机会 把握与业务创新的胜利，说白了，是黄光裕身上企业家精神的胜利，并不是国美公司持续 竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。如果对这一判断有怀疑的话，我们不妨去想黄光裕在房地产的胜利，为什么一个家电 经销商可以一转身就成为地产大佬？除了黄光裕个人的“创新才能”与中国房地产特殊的 “关系资源”，我们找不到其他任何解释。我们应当记住一个基本的区别

8、，比较竞争优势是 那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、 规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而持续竞争优势则体现为企业内部创造这些核心优势 的能力，体现为组织内部的集体学习能力。相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得 的，比如通过一个好的广告创意 （ 北京晚报的报价广告 ） 就可以造成门庭若市，比如通 过连锁统购去挤上游厂商的利润就可以获得规模性的低价等等，但内在的核心竞争力却不 体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的 系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。明确这一点对于大多数成功的民

9、营企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业 的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有 什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职 业化经营”，也就是所谓企业家功能与企业的制度与文化建设可能并不在一个层面上， 前者 是对机会与变化的把握，而后者是战略性的集约化精耕细作。它们之间的结合并不是天然 的，实际上往往是冲突与交融并存。所以，我们在国美目前所出现的若干振荡 （半年来流失 14 员大将）和努力（黄光裕一年 内几次换将， 在退居幕后多年后复出 ） 背后，看到的无非是这个有着明显家族色彩的企业在 规模扩大、竞争激烈的新

10、形势下，战略选择上出现了某种迷失：外在的优势在对手的模仿 下几近消失，上游 （供应商 ）的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一 句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。“国美模式”与“沃尔玛模式”有什么不同：你可以不信，但这是真的“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价” 如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的但所有的人都知道，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什 么支撑“低价”，价越低利润就越低，“薄利多销

11、”似乎能从规模解决利润问题，但“多销” 却不是“随心所欲”的，库存是一个冷面杀手，一旦多销不了，好不容易赚的一点利润恐 怕很难补上库存的损失。所以，“天天低价”模式的关键在于：第一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的 量；第二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势；第三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。可以说这基本是任何“大卖场”模式成功最基本的“底线” ，正是在这三点上， “国美 模式”与“沃尔玛模式”的差别就出现了。首先，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的 量？国美的模式是我们熟悉的，对应前面的

12、“国美战略三招” ，我给它总结为“国美战术三 招”：第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前14个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘 启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天 天低价”。第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机” ：如市面上 29寸超 平彩电还是 2000元上下时，国美能推出 699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的 “特 价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势 头层层击破消费者心理防线， “震慑”对手。第三招则是“高举高打” ，以领导者的姿态制造“事件营销” ，控制供应商。比如 2

13、000 年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟； 2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会” ；2001年 11月，推出“国美服务工程” ；2002年 7月举办“中国手机高峰论坛” ，所有这些 目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。其次，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势？如何提高 运营上的效率，从而扩大利润率？我们很遗憾地发现，国美在这一点上呈现出与国内相当 一部分着名公司一样的“两付面孔” ：“真诚到永远”是针对消费者而言的，为取悦消费者 “招式用尽”，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以 打压，将成本压力转移到供

14、应商身上，使那些从量上得到好处的供应商对国美又爱又恨。那么，沃尔玛在这三点上又怎么做的呢？首先我们看沃尔玛如何吸引消费者？沃尔玛强调天天低价，可在沃尔玛绝对没有国美 那样的“特价机”，但在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员”( 欢迎顾客并向顾客分发购物手推车 ) 的迎接，这就是沃尔玛的营销理念： 靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。 如何做到这一点？沃尔玛的做法是：第一，投资建立了一个信息系统， 建立了一套专用卫星系统直接向 4000 家供应商传递 销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理去主动了解市场、

15、把握市场。第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做 出回应。其次，沃尔玛是如何对待供应商的呢？在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝 洁(P &G)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结 成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁 公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一， 宝洁在本顿维尔设了一个 70 人的小 组来管理其出售给沃尔玛的产品，到 1993 年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年 经营大约 30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的 10%。沃尔玛的CEC格拉斯称：“在沃

16、尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。 ”格拉斯每周有两三天的时间是在视察商店的路上度过的，15 位在本顿维尔工作的地区性的副总裁每年大约也要花 200 天的时间来视察各店。沃尔玛的供应商 对这些合伙人的评价是： “沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司， 只要能与 这些人接近，不论在哪里，都是令人激动的事。他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。这 可能听起来像胡说八道， 但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。 ”把一切扩张建立在制度、程序与文化上从戴尔身上学习持续竞争优势戴尔公司的总裁迈克尔戴尔在其自传中，表达了一个高速发展公司的CEC如何面对危机：到了 1992年底，我们成长得太迅猛，收入超过 20 亿美元，但公司的基础构架仍然是 一家 5 亿美元的公司，几年前架设的