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1、2023年公司全面管理制度3篇 书目 第1篇公司全面预算管理制度 第2篇某分公司全面预算管理制度 第3篇建设有限公司全面预算管理制度实施细则 建设有限公司全面预算管理制度实施细则 某建设有限公司全面预算管理制度实施细则 第一条为了全面贯彻执行*有限公司全面预算管理制度(以下简称制度),结合公司的实际状况,特制定本实施细则。 其次条在每年10月初,公司预算委员会依据公司董事会提出的下一年度经营安排,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。 (一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、平安目标等,详细表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比
2、等。 (二)预算政策是指制度所规定的应当由公司预算委员会确定的相关预算政策,如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、协助考核指标体系与推翻考核指标体系的组成及权数等。 第三条公司财务管理处依据预算委员会确定的预算政策,在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2) 第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门依据财务部下达的费用预算目标,填报费用预算表(附表3),市场部还须要填报收入预算表(附表10)。 第五条分公司在接到公司的预算目标后,将预算目标初步分解,比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门,由各职能部门和
3、工程处填报预算表,可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。 (一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备运用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。 (二)各职能部门填列费用预算表(附表3),市场部还要填写收入预算表(附表10)。 (三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表,在预算工作小组探讨的基础上,进行汇总平衡,编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预料利润表(附表13)和预料资产负债表(附表14)。 第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后,依据
4、公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡,编制总预算,包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预料利润表(附表18)、预料资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。 第七条分公司在执行全面预算过程中,应当依据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行状况报表。将预算目标与预算执行状况进行对比,并说明差异缘由和打算实行的措施。同时,分公司内部也应当进行预算分析。 第八条预算年度末,公司依据年初下达的预算目标,考核分公司、公司各职能部门的预算完成状况。 第九条分公司是利润中心,其考核指标包括核心指
5、标,协助指标和推翻指标三类。 (一)核心指标:可控利润(80%) 可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费 1.责任收入的确认如全面预算管理制度第六十二条之规定。 2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力变更的全部成本费用,一般来说,分公司的付现成本费用都是可控成本费用,为了限制公司的资产占用,非付现的折旧、摊销等也应当作为可控成本费用,特别状况下,如公司成立时,已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但须要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准,该等不计入分公司可控成本费用之项目,亦不计入工程处可控成本费用。 3.资金占用费=平均占用资本资本费用率。 (1)平均占
6、用资本=(分公司年初上级拨入资金科目余额+分公司年初内部往来科目贷方余额-分公司年初内部往来-向公司借款科目贷方余额+分公司年末上级拨入资金科目余额+分公司年末内部往来科目贷方余额-分公司年末内部往来-向公司借款科目贷方余额)2。 (2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定,但原则上不高于银行一年期贷款利率。 (3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用,所以,不再计入资金占用费。 (二)协助指标(20%) 1.非线路收入占总收入的比重(10%) 2.工程优良率(10%) (三)推翻指标 1.重大平安事故 2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主
7、要责任的。 (四)分公司的预算完成指标如下计算 1.分公司预算可控利润为正时 预算完成指标=(实际可控利润预算可控利润)80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10% 2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时 预算完成指标=(预算可控利润实际可控利润)80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10% 3.分公司预算可控利润为负,实际可控利润为正时 预算完成指标=(预算可控利润-实际可控利润)预算可控利润80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10%
8、4.当出现推翻指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。 第十条工程处是利润中心,其考核指标包括核心指标,协助指标和推翻指标三类。 (一)核心指标:可控利润:(90%) 可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费) 责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照全面预算管理制度第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。 (二)协助指标:工程优良率(10%) (三)推翻指标 1.重大平安事故 2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。 (四)工程处的预算完成指标如下计算 1.工程处预算可控利润为正时 预算完成指标=(实际可控利润预算可控利润)
9、90%+(实际工程优良率预算工程优良率)10% 2.工程处预算可控利润为负时 预算完成指标=(预算可控利润实际可控利润)90%+(实际工程优良率预算 工程优良率)10% 3.工程处预算可控利润为负,实际可控利润为正时 预算完成指标=(预算可控利润-实际可控利润)预算可控利润90%+(实际工程优良率预算工程优良率)10% 4.当出现推翻指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。 第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心,考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。 1.费用预算完成率=预算费用实际费用 2.360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核,
10、考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%,下级部门的打分占40%,同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核,打分实行满分1分制。 3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率50%+打分分值50%。 第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入,又考核费用的责任中心,不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成状况,考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。 1.费用预算完成率=预算费用实际费用 2.收入预算完成率=实际收入预算收入 3.收入的确认同分公司的收入确认方法一样。 4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率20%+收入预算完成率80%。 第十三条审
11、计部是特别费用中心,不接受360度打分,考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成状况,考核指标是费用预算完成状况和审计委员会的打分。 1.费用预算完成率=预算费用实际费用 2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率40%+审计委员会的打分60% 第十四条工程项目小组是成本中心,工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核,而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成状况。 (一)公司总部承揽的工程,在工程下达给各分公司之前,由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。 (二)项目经理的考核,通过汇
12、总其年度内全部项目的工程成本定额完成状况进行,其薪酬与工程成本定额完成状况挂钩。 1.衡量项目经理工程成本定额完成状况的核心指标是工程成本节约率。 2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本100%。 3.工程成本节约率要根据成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成本节约。 4.在每年末,各工程处要以项目经理为对象,汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率,作为确定其薪酬水平的重要依据。 (三)在实际工程建设过程中,工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补状况等因素与计算工程定额成本时的预料状况有较大差别的,可以由实际
13、担当工程的工程项目小组提出具体的状况说明,逐级上报工程处、分公司和公司总部,调整工程成本定额。 第十五条为了保持本实施细则的可操作性,在实际状况发生改变时,本实施细则做相应调整。 1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径,预算管理委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 2.分公司协助指标、推翻指标的内容、计算口径、权重,预算委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 3.工程处协助指标、推翻指标的内容、计算口径、权重,分公司总经理办公会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 4
14、.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重,预算委员会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际状况、依据安排财务部的提议,在下达年度预算时予以调整。 某分公司全面预算管理制度 分公司全面预算管理制度 第十八条 预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的详细支配。全面预算管理是指对预算的编制、审批、执行、限制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第十九条 公司预算年度与会计年度一样。 其次十条 公司全面预算管理的基本任务: (一)确定公司的经营目标并组织实施; (二)对公司经营活动进行限制、监督和分析。 (三)提高公司管理水平和经济效益。 其次十一条 全面预算管理的基本原则: (一)量入为出,综合平;
