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1、经典案例：吉列-宝洁中国整合之道引 子上海虹桥机场，两男子从出口处走出，面容憔悴，仍掩饰不住内心兴奋，肩背行李不停交谈。此时，已是晚10点。他们刚从华中地区调查归来，还有另外三组人马，已在结束其它八省调查后，先行赶回上海总部。快马加鞭，没有丝毫休息，二人驱车赶往上海总部。凌晨1时，上海黄浦区，一栋办公大楼顶层，灯火通明，一群人正在“争吵”，是市调的成果让他们激动。他们正在“变态”的享受着加班的痛快痛并快乐着。记不得有多少次在别人熟睡的深夜，为了一个战略或战术问题，不停争论，火花、思想，都在深更半夜迸发似乎比在WC抽烟更具灵感。是这么一群人中国营销咨询业的一群精英，来自lzzd咨询机构的咨询师们
2、；是这样一件事全球最大的日化公司宝洁，并购全球最大的手动剃须刀公司吉列，而中国市场做为它们的首个战略整合实操阵地，需要用更有效的方法解决中国市场问题，特别是针对吉列在中国的潜在主力产品，“威锋”系列剃须刀。如何协助宝洁吉列打响全球市场整合的第一枪？乃至奉献一场经典的跨行业国际并购案？lzzd的咨询师们，在不断寻找着最佳答案先简单回顾一下宝洁与吉列的并购案震憾全球的“豪门婚姻”全球最大的日化用品公司宝洁（P&G），经过多轮谈判，以570亿美元并购了吉列公司（Gillette）全球最大手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“P&G”商标的名符其实。宝洁拥有16个10亿美元以上品牌，吉列则拥有5个10
3、亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并，在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购，是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。除了著名的锋速、威锋（主要供应中国市场）、超蓝等剃须用品外，吉列旗下还拥有OralB牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀等产品。虽然吉列规模远小于宝洁公司，但是它丰厚的利润和快速增长的产品线使之成为热门的并购目标。通过此次并购，吉列也期望宝洁的巨大海外市场和销售运作渠道，会帮助它在包括中国和东欧等发展迅猛的市场上获得突
4、破。吉列中国的王者之道吉列，“东方不败”的神奇宝洁公司，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直是中国消费者首选。据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁，可见其在中国市场占有率相当之高。而吉列公司，虽然比宝洁的总盘子要小，但其行业垄断率更显惊人每10个在中国市场销售的手动剃须刀产品中，起码有5个以上是吉列下属品牌，整体的吉列产品市场占有率，达到中国手动剃须刀架及刀片市场的85以上份额，基本处于绝对垄断地位。吉列公司的电动牙刷OralB牙刷和其收购的德国电动剃须刀博朗系列，近年也为其整体市场的总体销量加分不少。当然，吉列是靠手动剃须刀起家的
5、，主要业务现今还是在手动剃须刀领域。正如其创始人吉列先生，在1900年代生产其第一代刀片时，就曾将预言手动剃须刀将是其百年不变的主打产业。果真，经过大半个世纪的发展，从20世纪初的超蓝刀片发展到21世纪的威锋、锋速感应和锋速三系列，历经一百多年，无论是刀片从双面变成单面，从单层变成双层、再变成三层，吉列在全球已成为手动剃须刀的代名词，起码在中国，我们是很难将吉列与剃须刀之外的产品联想起来。俨然，在中国，吉列就是手动剃须刀的“东方不败”。吉列进入中国市场十年有余，从吉列上海工厂的建立、超蓝刀片在中国的刚刚起步，到现今超蓝产品遍步中国绝大部分地区，能够覆盖无数乡村角落（在我们所调查的全国十省市场，
6、近万个大小终端，几乎85%以上都有吉列超蓝系列产品销售），再到威锋和锋速系列的诞生，吉列已成为中国男士手动剃须之首选。吉列中国，“换代战略”紧锣密鼓前面提到，虽然吉列生产经营的品类远不及宝洁，但在手动剃须领域，无论是在中国还是在全球，都是当之无愧的王者。吉列在中国市场的主打产品，大致可划分为三级高档的锋速系列（单面三层手动型）、中档的威锋系列（单面双层手动型）和低档的超蓝系列（双面单层手动型）。(注：手动剃须刀的刀片层数越多，刮得越干净，也卖得越贵)另外，吉列当年刚进入中国市场后，就对国产的飞鹰与犀牛等知名品牌进行了收购。一直以来，在全国大部分地区都有这两款国产低档手动剃须产品销售，价格比吉列
7、超蓝系列更便宜（且这两种超低档子品牌产品线还涵盖单层单面装的美工小刀片，是吉列整体销量的另一支撑），主要供给于二、三、四级市场。这样，吉列就形成了完整的产品链，从最高档的锋速到低档的超蓝，再到收购的飞鹰或犀牛，产品线一应俱全。并且，通过收购国产品牌，吉列也达到了对中国市场的快速垄断。如今，稍年长的人可能都还记得，飞鹰与犀牛以前曾是中国自产剃须刀的主要品牌，占有很大市场份额。而吉列当年进入中国，第一件事就是对这些国产主要品牌进行收购，从而得以快速占领市场。虽然手动剃须刀行业在吉列的带领下，产品越来越先进，换代越来越快，但这只是表面现象，或是少数现象。在中国，吉列主打产品的销售情况，依旧是以低档的
8、超蓝系列销量最高，本属换代超蓝的威锋系列则位居其次，高档的锋速系列则销量平平。其中，吉列最不放心的就是威锋产品，因为它是吉列最看好的超蓝换代型产品，专为中国市场研制，利润高，质量好。吉列一直谋求威锋成为继超蓝后的第二代主打产品，但实际情况似乎与其本意相左超蓝仍是销量奇佳，而威锋却无明显长进，甚至在宝洁并购吉列之后，销量还有些许下滑。威锋系列，现在已成为吉列的主要心病，而这，也是宝洁吉列并购后，如何保证新一代剃须刀市场快速成长、并保证宝洁吉列的产品战略升级主要障碍之一。 2006年，吉列中国问题浮出水面正因为吉列在中国手动剃须刀市场，一直以来扮演着近乎“东方不败”的狠角色，可以说，能够打败吉列的
9、，唯有它自已。包括在诸多一级城市能够看到的各种竞品，比如同样是全球品牌的舒适手动剃须刀，根本无法撼动吉列的霸主地位，吉列在中国扎根实在太深。这种独一无二的品牌优越性和消费忠诚度，似乎造成了吉列的“温床效应”。吉列的中国市场近几年一直处于表面快速增长、实则有些混乱的局面。表面上销量快速增长，一直掩盖着市场存在的一些矛盾，日积月累，越滚越大。无论是吉列中国总部对中国市场的深度了解，还是其高层们对渠道的管理、对经销商关系的管理、在中国市场的横纵向市场覆盖、各分产品价位统一性等等，这诸多问题，在以前一直处于可管可不管的半控制状态，毕竟还没有升级为台面上的“正事儿”，也没有引起高层足够重视。终于，在20
10、06年，这些问题被突然放大，摆到了宝洁吉列高层们的桌上。2005年，宝洁收购了吉列，几乎成为引发吉列种种市场问题浮出水面的导火索。另外，两大企业均为全球各行业老大，各有明显的风格和特点。资金并购易、市场并购难。看看中国市场之复杂性，远不是一刀两刀就能快速解决，第一要时间，第二要把握火候与轻重。每砍一刀，都要分轻重。太轻，不能解决问题，太重，又易整乱市场。再加上吉列中国市场本身就存在一些大小问题，待宝洁并购之后，均都浮出水面。于是，面对宝洁的“强势”进入，吉列的中国市场，在2006年，开始变得异常“混乱”起来。下文将对宝洁吉列所面临的种种问题进行分别阐述。宝洁吉列：合并之后的“血洗”阵痛吉列渠道
11、“惨遭”清洗2006年，宝洁并购吉列之后的第一年，应该是个可喜之年。但中国市场，并没有双方高层想象的那般轻松整合。宝洁一进驻吉列，便开始对吉列的一级经销商展开了“清洗”行动，也随即引来了一系列麻烦。从年初开始，一大批媒体就开始报道，宝洁和吉列并购后，其对中国吉列市场“强势”进入，并快速砍掉了大部分吉列原有CM（直供终端）渠道、FM（五金批发市场）渠道（关于直供终端与五金批发渠道将在下文详述）的一级经销商与大部分区域经理。这种宝洁烙印鲜明的“速战速决”作风，符合宝洁的强势，但是否符合吉列中国市场的现状和现实利益，却是个未知数。可能宝洁在动手之前，也没有真正透彻考虑到市场上对吉列渠道的如此巨大反应
12、（考虑到了却不在乎是另一回事）。在2006年底和2007年初，宝洁还将会撤换掉所有原吉列的市场业务人员，换言之，中国市场上的吉列渠道，在2006全年，已被宝洁进行了一场彻彻底底的“血洗”。吉列的中国市场，随着宝洁的强势进入，开始进入可以预见的阵痛期（或许这种阵痛比预见更严厉）。在不明确的发展方向下，谁也不知这种阵痛将会持续多久，而随之带来的，是对吉列中国原有业务的影响。当然，宝洁肯定也有着自已的如意算盘（宝洁可能更想在男士护肤产品上大展拳脚）。在并购过程中，几乎没有影响宝洁产品的渠道销售，动得全是吉列的渠道。宝洁现在对吉列拥有决策权，但在手动剃须刀市场竞争态势愈发激烈情形下，吉列也不能在被并购
13、后完全傻等，毕竟也是全球手动剃须刀行业的老大，断然不能因宝洁的强势并购，而影响其在中国的销量和市场份额。吉列不仅要保持住老大地位，还应该借助宝洁在中国的巨大优势，提高自身的渠道优势和产品销量，特别是借助宝洁在中国二、三级市场的优势渠道，提升威锋系列产品的市场份额。借力推力，两全其美，只有完美借助于宝洁的强势渠道，才能形成真正意义的强强联手！宝洁的强势VS吉列的阵痛现在面临的问题其实很明确：宝洁中国并未能深入了解吉列中国，而吉列中国对宝洁中国也并非如他们想象那样知根知底，双方仍处于并购初期的边摸索边实操阶段。且两者的中国市场态势都极其复杂，都是超大企业，在互相了解并不十分透彻情况下，乱动渠道、乱
14、动经销商、甚至乱动价格，都是极其危险的。纵然宝洁有相当强势的资源，也要尽可能保险的度过合并之初的阵痛期，减少不必要的风险。宝洁在整合吉列经销商的过程中选择了“一刀切”的策略，除博朗外，将吉列的其它中国地区销售产品全线并入宝洁的经销渠道。 宝洁也曾很有信心地认为：“动用其原有品牌的影响力能够震慑住与宝洁有合作的零售终端，原则上不向吉列经销商退货”，以保证交接的平稳过渡。但现在事与愿违，商场与宝洁、吉列经销商之间的利益纠葛使交接出现一定的变数。 宝洁此次大规模的对吉列渠道进行大刀阔斧般改革，与其一贯的渠道和经销商政策相符。由于宝洁、吉列两家公司的产品特性不同，双方对经销商选择的差异性很大。宝洁看重
15、其经销商的资金、库存、物流等方面的实力，并注重经销商的血统，强调专营；而吉列强调经销商的业务能力，即经销商能将吉列产品与代理的其他品牌以“组合拳”的方式推入商场。以上种种混乱，只是被发现的一部分，还有相当多的问题仍隐藏在前线市场上，稍有不慎，将引起吉列市场及产品销量的更大变数。这不是危言耸听，正因如此，所以现在急需的，是宝洁对吉列并购之后，对全国市场混乱情况进行一次彻底排查，否则根本无法处理始料不及的诸多遗留问题。深度调查，对症下药，针对宝洁与吉列渠道的不同特性，进行逐个击破。两个均是各自所在行业的领袖，但面对复杂的中国市场，面对如此艰巨的任务，决非双方高层的沙盘点兵所能完成。如何解决？必须要
16、深入中国本土最前线，必须借助外脑。为此，宝洁吉列曾找到某国际知名的调查公司，花费巨资，但基于国际公司对中国本土的不甚了解，最终调查结果也未能获得宝洁吉列满意。基于此，宝洁吉列几经挑选，找到了lzzd，希望这家中国著名的实战派咨询公司，能从根子上解决此两大国际巨头的中国战线渠道问题。 第二章 剖析：10个省与10000个终端中国手动剃须刀市场“新长征”没有透彻的调查，自然不可能做出任何正确的战略或策略，全凭经验或本本主义，将非常危险。lzzd推崇实战、实效、实操，任何战略的思考都基于对市场的深入剖析。在针对宝洁吉列的全国市场调查计划制定中，不断与其高层进行深度沟通，明确调查目的、探讨调查过程。此次大规模调查，于宝洁吉列而言，是必要且是必须的。虽然吉列一直以来是中国手动剃须刀行业的垄断者，但大多只是集中
