绩效考核方案范文七篇

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1、绩效考核方案范文七篇绩效考核方案篇1在当今市场经济条件下，绩效管理是现代企业人力资源管理 的一种重要工具和手段。以下是保险业务绩效考核方案，欢迎阅 读。随着知识经济时代的到来，随着科学技术的不断发展和社会 的不断进步，络化、信息化、知识化和全球一体化逐渐成为发展 的一种必然趋势。人力资源已成为企业的核心战略目标实现的重 要因素。如今人力资源管理在企业管理中的战略管理地位显得越 来越重要，它是一个多层次、多角度的复杂的综合性管理体系， 是人力资源的获取、分配、激励、开发利用和控制改进的一个有 机系统。一、绩效管理的含义绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工 作岗位上的工作行为表现和

2、工作结果方面的信息情况的过程，是 各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、 绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的 绩效。二、泰康人寿保险公司基本概况泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民 银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设 在北京复兴门。目前，泰康人寿共有20家股东，其中中资股东 包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、 中信华东（集团）有限公司等国内大中型企业。外资股东包括瑞士 丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司等著名国际金融企 业。三、泰康

3、人寿保险绩效管理存在的问题1. 绩效管理目的不够明确。泰康人寿保险公司大多数管理者 仅将绩效管理作为控制和约束员工的工具，或把它看作提供奖金 分配的依据。此外，泰康人寿管理者普遍认为员工只要不违反公 司的规章制度，便可在其所在的工作岗位拿到相应的奖金，显然 这种管理形同虚设。在绩效管理目的制定前，泰康人寿保险公司 管理人员很少把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、激发员 工工作潜能、提高公司经营水平上，这样便形成为了考核而考核 的现象。2. 绩效管理与战略目标相脱节。泰康人寿保险公司实施人力 资源绩效管理虽然有一定的企业战略目标，但是不实际，所以企 业战略目标没有被层层分解到所有员工，因为一旦

4、进行层层分解 就会出现任务分配不均不当的现象，导致员工都只忙于手头的工 作，不能很好地与企业战略目标相结合，更不能为实施战略目标 去谋划，出现偏离企业战略目标的现象也就不足为奇了。泰康人 寿虽然有战略目标，但各个部门、各个岗位的工作职责没有完全 分解企业的战略目标职责。3. 各级管理者绩效管理职责不清晰。由于对泰康人寿保险公 司人员的工作质量参差不齐，导致实践中对绩效管理的评价工作 中存在的问题突出：各级管理人员绩效管理的责任不明确，抓不 住重点，不能全面、准确、客观的掌握有关情况;有的责任心不 强，为了一些方便管理，在这个过程中轻视一些链接或者忽视他 们;更重要的是在考核过程中，有的认为干部

5、任用都是泰康人寿 保险公司内部已经内定好的，考核只是简单的走程序、行公事， 因而态度不积极、考核不深入。并且在绩效管理过程中，各级管 理者权责过于分散，相关责任约定不明确，缺乏相应的约束机制。4. 员工绩效考核指标设置不合理。在泰康人寿保险公司考核 指标设置时，因缺乏理论探索和实践经验,缺乏科学的绩效指标 体系，导致指标设置不尽合理,主要表现为:泰康人寿保险公司在 设定绩效指标时较为落后，仅仅包括了团队保费收入、应收保费 率、团队新增员工人数、团队破零人数等几类传统指标，很多特 别重要的考核指标都没有在公司的绩效考核指标体系中体现出 来，例如客户忠诚程度、续期保费存留率、话务员技能、员工的 干

6、劲和灵活度等这些非营业性指标却没有加入到指标体系中，而 仅仅把任务绩效中的普通的业绩指标作为衡量标准。5. 公司对员工的绩效考核结果不准确。在泰康人寿保险公司 的绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，如工作态度、 协作关系、事业心等，或者工作内容与结果不匹配等，成果不显 化，使得管理者难以对其工作效率及成绩做出准确的评价结果。 而且，泰康人寿保险公司的每个员工都有自己的办公空间，各级 管理者不能时刻的观察每个员工的工作情况，容易出现做形式工 作的现象，考核周期不确定、考核方式不灵活也容易产生考核结 果不准确的现象。四、泰康人寿保险公司绩效管理的优化对策1. 积极推进绩效理念的更新。系统的

7、绩效管理就要强调绩效 管理的市场价值导向，完善以往的关键指标体系，这就要求创建 泰康人寿保险公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。泰康人 寿保险公司的每一位员工都要明白自己的职责。最好经常请本公 司管理人员示范，认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个 不断闭合的循环管理过程，以带动全员绩效意识。2. 明确企业战略目标。对于泰康人寿保险公司的战略目标， 是一个目标与实际之间不断磨合不断调整的过程，往往要经历以 下各个阶段：首先从没有明确的泰康人寿保险公司战略目标，到 通过SWOT分析制定出企业的核心战略目标，再到企业高层领导 逐级向下传递企业的战略目标。通过对新的绩效管理方案来实现 上述过程，

8、更快地引入，同时降低目标的信息偏差传递过程，帮 助企业实现其战略目标。3. 构建科学的绩效管理系统。绩效管理是公司全体员工的事 情，上到高层领导，下到基层员工，是企业的改革大事。泰康人 寿保险公司高层管理者必须站在企业的最前沿，给予人力资源部 最大的支持以及最充分的权限，并积极的参与到改革的行动当 中，高层管理者的全力支持不仅能对考核起到促进作用，还能让 各部门和员工都能看到这种关心和支持，跟着实践起来，共同去 做好这件改革大事，直至达成目标。4. 完善绩效考核指标体系。通过对绩效管理理论和泰康人寿 保险公司现状的分析研究，完善绩效管理体系和绩效考核指标体 系。以创新的思维，探索一套适应泰康人

9、寿保险公司的绩效考核 指标体系。首先，泰康人寿保险公司应在设置指标前进行科学的 工作分析。在设计绩效指标之前要对每个工作岗位及员工进行一 定的了解，可以参考岗位说明书，也可以采取问卷调查或访谈的 方法了解。其次，泰康人寿保险公司在定完指标后应进行指标分 析，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，且要保证重要的评价 指标没有遗漏。最后，泰康人寿保险公司应让员工参与绩效考核 指标测评，这样得出的科学合理的量度方法才能让员工相信绩效 评估的公正性和可行性。5. 提高绩效考核结果的客观性。泰康人寿保险公司作为世界 五百强企业、保险行业的代表，除了承担经营责任以外，还承担 着社会责任，有维护社会稳定发展的义

10、务。因此，畅通的绩效反 馈和申诉流程就起着非常重要的弥补作用。对于在绩效管理过程 中存在的不公平或者有失客观的现象，特别需要信息的反馈，以 及时平息员工的不满，以免影响他们的工作积极性。以事实为依 据，对照考核指标妥善对待员工所申诉的问题，找出产生问题的 原因并认真予以解决，并把令申诉者信服的处理结果反馈给员 工。泰康人寿保险公司虽然是一个比较成熟的企业，但是其绩效 管理过程中也存在很多我国企业普遍存在的绩效管理方面的弊 端。所以在这个不断变化的时代，泰康人寿保险公司只有加大对 绩效管理的重视，持续提高自身的核心竞争力，才能跟上时代的 步伐，做到更好更快的发展，从而在国内外激烈的竞争市场中立

11、于不败之地。绩效考核方案篇2、考核目的为了加强对信息络人员绩效考核工作的指导、监督与管理， 保证绩效考核工作能顺利、有效地进行；提高员工队伍素质，优 化人员结构，保持活力和竞争力，特制定本方案。二、考核分类信息络人员的绩效考核分为季度考核和年度考核两种。（一）季度考核季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作 表现主要体现在对企业文化的认同上），重点是工作业绩的考核。（二）年度考核年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作 表现主要体现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力 的考核。三、考核小组成员按照公司绩效考核制度的规定，设立绩效考核小组。小组基 本成员为人力资源

12、部经理、信息部经理、络部经理、绩效主管及 部门内部其他考核人员等。其具体职责划分见下表。考核小组成员职责划分成员具体职责部门经理负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 负责检查、审核、调整本部门各级考核人员的考核评分结 果 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚部门内部各级考核人负责帮助员工制定季度工作和考核 标准 负责所属员工的绩效考核评分 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议人力资源部负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训 与指导 负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审 核调整、汇总等环节的监督与检查 负责协调、处理各级

13、人员关于绩效考核工作的申诉 负责每季度对各部门考核工作情况进行通报 负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚四、绩效考核工作主要流程绩效考核工作主要流程如下图所示。绩效考核工作流程图五、绩效考核各环节的具体要求（一）绩效考核计划制订 信息络人员每季度首月5日前，制定本岗位“季度计划/ 考核表”，同时递交上季度的“季度述职/考核表”，一起报直 接上级 每财年第一季度首月20日前，根据部门年度规划和“岗 位责任书”制订本岗位“年度工作计划书”。 直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、 资源支持承诺及参与评价者等项内容进行审批，并在进行季度绩 效面谈时，反馈审批后的“季度工作计划/

14、考核表”。（二）员工述职报告每季度或自然年度结束后，所有员工对照“岗位责任书”和 “季度或年度工作计划书”，先自我评价实际业绩完成情况、工 作表现和能力等方面，将该季度或年度工作完成情况向直接上 级、部门主管领导或季度、年度考评小组成员进行述职并提交书 面述职报告。各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量。（三）绩效考核评定 绩效考核的主要考核依据为被考核人的“岗位责任书”、 “季度或年度工作计划书”和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力。 直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核 评分。 在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按“岗位责任书”、 “季度或年度工作计划书”执行，考核等

15、级如下表所示。考核等级表等级定义摘要大概比例A杰出在各方面工作中都有非常突出的贡献实际绩效显著超过计划预期30%B良好在主要工作中都有比较突出的成绩实际绩效超过计划预期50%C尚可在主要工作中有一定的贡献，无明显失误实际绩效基本达到计划预期10%D不佳在各项工作中都无突出表现，存在不足之处实际绩效未达到计划预期，但差距很小7%E拙劣在各项工作中都无突出贡献 实际绩效距计划预期有较大差距 工作中有明显的不足和较大的失误3% 部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月15日 前完成，并汇总到部门总经理处。 年度考核评定要求于下一年度2月25日之前完成并汇总 到年度考评小组处。（四）绩效面谈 直接上级领导需在考核过程的有效时间内组织与每一位 被考核员工进行绩效面谈。绩效面谈主要为肯定成绩、指出不足 并提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下季度“工作计 划书/考核表”等。 对考核结果为C以下（包括C）的员工，必须在绩效面谈 时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须 保留书面记录，并由员工本人签字确认。 人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查， 对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评 和考核成绩降级的处理。（五）审核、调整 季度及年度考评小组成员要根据部门整体工作、岗位职责 完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门员工考