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1、前段遇到了电子城一位中小经销商 A,他说他如今很迷茫，不知道该怎么办 ？他现在 是厦门区域市场一个二级代理，目前他代理几个IT产品市场都处于成熟期，厂家在逐步缩减市场费用，并且今年还要他扩大销量，销售目标比去年提高了25%但费用支持却一毛不长；时下渠道扁平化盛行，厂家也在直接做市场，常常抛开了他们这些 经销商群体，使厂商经常发生冲突，他是敢怒不敢言；由于实力原因，他大都代理经销三四流品牌，产品利润越来越薄，简直成了厂家的“搬运工。总之，两个字迷茫， 他的日子真的如王小二过年，一年不如一年。他还说，他现在代理很多品牌，有上百个品种，主板、显卡、电视卡、U盘、移动硬盘、显示器、光存储、TV视频类、
2、软驱类、摄像头、键盘、鼠标等等应有尽 有，有时连卫星接收器、手机配件、部分软件也经销，只要有机可乘、有利可图他都 做，”看起来庞大，可是一年辛苦所得无几，他真的不知道经销商该做专业化，还是 多头并举呢？他知道产品结构不合理，但该如何调整产品 ？最后他说，随着大型家电连锁超市的兴起，成为新的渠道格局，他们这些 IT 中小经销商将面临被洗牌的命运，要么转型，要么关门，抑或是苟延残喘。他忧心忡忡，他今后路子要怎么走？其实，A经销商的“迷茫，其实反映着我国绝大数IT中小经销商的心声与现 状。我国IT中小经销商发展到今天，所取得的作用、成就是令人瞩目的，但存在 的问题也是十分深刻的。尽管IT中小经销商已
3、经成为我国经济领域中商业流通渠道 的一支强大力量，但那是因为其数量占据了绝对优势。回顾近十年来，能够被称道的 优秀IT中小经销商，屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许IT 中小经销商的整体实力有所增强，但更多IT中小经销商快速消失在人们的视野之中已经成为不争的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括 IT中小经销商 本身都回避不了这样一个问题：为什么很多IT中小经销商发展日趋缓慢呢？为什么没 有更多的IT中小经销商脱颖而出呢？ IT中小经销商问题与症状1、规模偏小，实力较弱。IT中小经销商都是由经营小家电百货或电子城内 的店中店、夫妻店发展起来，而且几乎都是独资经营，规模
4、偏小。这些经销商无论是 在资金、网络、人力、物力等方面都显得实力较弱，而且是多种经营，这样经营实力 就更弱了，在激烈的市场竞争中难以形成强大的核心竞争力。而资金的短缺使经销商在备货能力上、在应付竞争对手的营销策略上（打折、保本销售）处处显得无奈，处处 显得被动，形成跟进则可能耗尽资本，不跟进则面临销售萎缩的局面。2、各自为政，冲突不断。IT中小经销商都是各居一方，自主经营，缺乏合 作意识，各自为战。还有的经销商之间存在严重的目标市场重叠，为了同一目标市场常常是互不相让，冲突不断。这种冲突有来自经营同一品牌的经销商之间的冲突，还有来自于竞争对手的经销商的冲突， 因而倒货窜货和低价竞争现象层出不穷
5、，造成市场秩序混乱，严重地损害了经销商和企业的利益。3、经营素质差，市场运作能力弱。IT中小经销商大多数文化水平低下，经 营观念落后，营销水平不高，加上硬件实力有限，整体经营素质较差，对市场的调查 分析、目标市场的确定、产品与价格组合、日常管理等方面缺乏必须的技能，所以市 场运作能力较弱，不能充分满足市场发展形势的需求。中小型经销商经销的品牌往往 较少，而且很多经销商都是以经营非主流品牌为主，著名品牌因为多种因素限制， 无力经销。由于品牌种类少，品牌知名度不高，使终端店、消费者对经销商的信心不足， 导致留客率低，销售成交率也低，利润微薄难于扩大化经营。4,浪费企业营销资源，难于得到企业的充分支
6、持。由于 IT中小经销商实力 有限，很少有一家IT中小经销商能够完全覆盖一个中等城市的市场，一个城市一家 一级代理商的现象很少，使得企业不能充分实现对目标市场进行有效控制，而且企业的品牌、广告、人力、运力等种种营销资源投入后，由于个体经销商经营实力和能力 的限制而不能得到充分利用，因而这样的 IT中小经销商的大量存在，导致企业难于 管控资源合理有效投放资源，无形中增加了企业的营销成本和市场开拓难度。而对 I T中小经销商来说，其年营业额较小，一般在 50500万间，自然无法争取到更多上 游厂商返利支持，从而使其在价格弹性上变得很小， 在无序的价格竞争中难免会败下 阵来，同时难以得到厂家新的配套
7、服务也制约了中小型经销商的发展。 IT中小经销商突围之路细分制胜成为小池塘中的大鱼细分策略要求IT中小经销商不要试图占领每个产品所有的目标消费群体，不要试图代理各种各样的产品，不要试图进入所有传统的流通渠道， 不要试图同厂家一 样用广泛撒网的传播促销方式让所有人知道。总之，细分策略所能做的就是：在最恰 当的地点，用最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者，最大限度降低营销成本， 减少渠道费用浪费，将营销的效力发挥到极至。做市场不是大跃进，也不是全面开花，尤其在手中资源不足时，要抗拒馅饼 般的多品牌多元化代理诱惑，在某一点上、某一局部上集中资源咬牙守住自己的一亩 三分地，努力让自己成为小池塘中的
8、大鱼，而不要成为大池塘中的大鱼饵，一点 做到底的IT中小经销商是可以成功的。笔者所见一位福州经销商以前是做各种电子批销的，品种与周围的同行没有 多大区别，竞争非常惨烈。后来，其专做存储器、软驱类批发，凡是存储器、软驱类 他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找 到他做省级代理。后来，他又做到了全国总代理，收益可观。寻找“蓝海市场以获新增点蓝?”战略在如今非常盛行，它指的是寻找、挖掘新的未被发现开发、具有 长远重大价值的市场的手段、谋略。就目前而言，IT中小经销商的蓝海就在三四级县乡市场。由于县乡、农村网点分散、节点多、覆盖又大、配货小批量大频率、退换 货多等，
9、使三四级市场的物流成本高，前期投入大，大厂商常望而怯步无暇顾及。但难点就是盲点，也即空白市场机会。IT中小经销商大都背靠三四级市场，具有天时地利人和的优势，作为一个补缺者迅速切入， 专心开拓三四级市场，避免大企业大经 销商锋芒，会获取意想不到的成果。选择蓝海战略，一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，便转移战线 开辟新根据地，走农村包围城市之路“。当然，蓝海”市场并不全指三四级县乡农村 市场，凡是城市中的市场空隙、新增长点而大厂商又无心企及的市场，都是 IT中小 经销商角逐之点。策略联盟借势做大市场何谓策略联盟？就是中小型经销商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，寻求走多方
10、联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商 形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御 大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。在对象的选择上，IT中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、 结构不合理引发的内部冲突；在竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价 格的行为。策略联盟类同联合营销，如买手机送U盘、买主板送存储带等等之类捆绑 营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换等等。在进行多方联合的时候，IT中小经销商合作双方应该摒弃以往“同行是冤家 、老死不相往来的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤，协商一
11、致，谋划自 己和多方联合体的紧密合作，共同做大。做专做强获得专业化生存空间不少IT中小经销商往往代理多种品牌以避免把 鸡蛋同放一个篮子，但若如 此，常使自己精力不济而样样不精，沦为平庸。因此做专做强，也是如今IT中小经销商一个较为专业化生存模式，也是获得专业化生存空间一个有力办法。一是对专一 品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同与支持，三方都能最大限度地减少矛盾的冲突；二是经营专一的品牌，可以对这个品牌的文化内涵、产品性能、品牌运 营及品牌企业的经营情况有全面彻底的了解，容易和企业在经营战略上吻合， 为做好代理经营打好基础。随着市场分工的细化，近年来一些经销商开始转向专业化的经营模式，
12、比如,特供卖场模式、团购模式、家庭模式等，由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容 易凸现自己的经营优势。当然，IT中小经销商也可以通过 OEM占牌方式,实施双品牌”战略，即通过 拥有厂家品牌以及自有品牌， 从而两条腿”走路，获得更大、更多的市场增长及盈利 机会。但经销商不论采取哪种转型方式， 都一定要结合自身实际情况， 特别是要结合 自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。专一策略与上述的细分策略即有共同点也有区别点，需要加以区别对待。重新定位，从经销商到物流提供商先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核 心业务由批发转向零售或物流。 21世纪初以来，我国供应链商
13、业模式发生巨大而深 刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。IT中小经销商可以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在， 以信息技术快速 响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务， 使商品在流通过程 中实现增值，也使自己为此获利，避免以往的单一买卖风险。 这在一二级市场即特大 城市及省会城市中较为适用。从经销商到物流提供商，是市场分工的产物，IT中小经销商可以通过将自己 定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面的政策补贴、返利。当然， 配送的产品有可能不是一个厂家的产品。另外，物流配送商一个境界就是最终被企业 看上、招安，成为企业的一个销售分公司，这应是 IT中小经销商乐见其成的。穷则变，变则通，通则久。面对困境，IT中小经销商只有因应形势，自强 变革，才是生存强大之道。
