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1、Wahaha营销管理与经销商手册目 录第一章 经销商重塑市场定位话题一：经销商到底是不是搬运工；话题二：为什么批发商的日子越来越难过；话题三：批发商请反省自己的健康状态；话题四：搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去；第二章 经销商如何在厂商交易中立于不败之地话题一：为什么厂家要执行经销制；话题二：厂家与经销商到底是什么关系；话题三：批发商在厂商交易中有能得到什么；话题四：如何选择一个好厂家？如何回避厂商交易之中因厂家原 因造成的经销经营风险第三章 经销商如何在自己的大本营做好终端市场话题一：终端销售的意义话题二：终端掌控的业务动作方式话题三：预售制体系的建立员工培训，个体素质的提升话题四：专业销
2、售技巧生动化话题五：专业销售技巧客户库存管理话题六：专业销售技巧客户异议回答话题七：预售业代每日工作流程话题八：专业销售技巧实战业务技巧点滴总结话题九：预售体系的启动和管理第四章 外埠市场的开发话题一：经销商为什么要开发外埠市场话题二：启动外埠市场的条件和时机话题三：选择分销商的思路话题四：分销高选择具体标准话题五：分销高选择实战模拟话题六：共高市场开发计划，促成准分销商的合作意愿话题七：分销商管理第五章 账款管理话题一：正确看待应收帐款话题二：应收帐款产生的具体原因分析话题三：追款的智慧正确的心态话题四：追款的智慧收款基本原则话题五：追款的智慧识别欠款客户的种种借口、巧妙应对话题六：收款技巧
3、的培训追款具体技巧点滴话题七：小心结算诈骗话题八：如何防止企业内部人员造成的帐款话题九：重视客户信用调查话题十：建立信用管理政策第六章 人员管理话题一：经销商在业务人员管理中的问题话题二：业务人员管理必须做到的几件事话题三：业务管理表单话题四：管理的艺术话题五：销售人员管理中的几个具体问题结束语：中国经销商如何走出困境附：X贸易公司整体营销诊断综合报告第一章 经销重塑市场定话题一：经销商到底是不是搬运工？ 在大多数企业的新品上市计划中，通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键所在。 考查一下国内制造商的销售费用会发现，企业每年投
4、于通路的促销费用（进货奖励、价格折扣、返利等）远远高于企业对消费的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序，让各级老板都能赚到钱只要每位通路老板都愿意卖我的产品，销售量就会节节上升！ 某世界领先饮料企业初进入中国，按照以往的营销经验，在大笔投入市场推广费用的同时跳过内的流通主渠道批发市场，迅速斥世资组建直销队伍，将产品直接从厂家分销至零售店。意图贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。市场教育了这些洋专家，在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向，将主要精力放至批发市场上去。通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面，最终取得成功。至于厂方的直销队伍，依然设立，不过这支队
5、伍的任务不再是以销售产品为主导，而是以提高铺货率，增强产品的终端陈列、生动化表面为主要目标。据统计，在饮料的销售旺季，该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱，批发环节的建设，使该企业增加了75%的销量！l 为什么中国的批发通路如此重要？受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，易受炒作现象的影响市场上流行什么（实际是商家流行卖什么）我就买什么！这一行的老法师都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率）创造浒气氛；二是要维持这种铺货率，维持流行趋势。但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费
6、能力的消费群并不集中，超市量贩等型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的力量去对这么多售点货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！ 这也就是国内市场（尤其是消费品市场）的特点。1 消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。2 售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源数以千万计的终端售点，无法创造流行来引导消费者。制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于合作，调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！
7、 正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。 批发商的价值其实并非销售，产品从厂仓库搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是个库存的转移，并未形成实际销售。批发商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。 有些批发商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活，赚的只是一点可怜的搬运费。” 不幸言中！从社会分工的角度来看，批发商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。话题二：为什么批发商的日子越来越难过？时势造英雄。不少商户凭当年胆子大，下手早吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价
8、利润，很快脱贫变成大户，到了今天的上有几百上千万的资金，十几个品牌的代理权，有人、有车、有钱却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。什么原因？其一，制造商的需求已经发生了变化。80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的高超竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追棒”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制，再到密集分销，设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断的经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经
9、销商的垄断区域。其二，流通行业的结构发生了变化。多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场，大型商厦和零售店。而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消费者箱购买也在这里实现。批发市场商品品种多，价格低，但信誉差，服务差，环境差，产品质量无保障。大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全，价格高，柜台营业员的怠慢、喋喋不休的热情同样让人恼火。超市就是在消费者这种爱恨交强的情绪中诞生的。既有好的购物环境，服务和质量保证、低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择，是顺时而生的产物。一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：“它的售价
10、比我们进价还便宜，开架售货，我的生意全被它抢了。”于是十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自延长营业时间便利店如雨后春笋，自发成长。受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，1998年以来，全国各大城市大商厦，已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店入居民区提供生活便结合统零售业天下已成为不可阻挡之势。超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！大型超市量贩根本不理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。精明的消费者以前是去批发市场整箱地购买方便面、卫生纸等，现在都跑到了超市零售店、小超市老板也开始转移进货渠道，大
11、超市、量贩店的价格也很便宜，品种多更有麦备龙等超级量贩直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规模之大，人格之低、品种之多，管理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场岌可危。制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹，横刀夺爱”！新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道），我们以后怎么办？话题三：批发商请反省自己的健康状态！在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐的的例子，奥妙何在？为什么有些大户已有十
12、几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做得有声有色，财源滚滚？差别只有一个：意识！不同的经营理念、经营思想会产生不同的经营状态，不同经营状态户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。目前批发商的经营状态大致分为以下几种：A、按经营理念分 1、当年之勇型号我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱、我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做得轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上市提货。由于资金大（一次提货量大）手中大客户多（入行早），曾备受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都
13、挖走了，让我做超市？不去！他们不现结，压钱太多。送零售店？不去！跑半天路卖一箱货，不够工本钱！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕耘市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？2、被动接受型现在不一样啦！厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！说实话，我知道做超市、做零店能促进市场成长。但我得算算自己的帐啊！跑零店！做超市？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！零售店我可以送货，但一次要不够五箱我送去划不来除非你给我配送补助！我出力不怕，但我
14、做生意为的是赚钱不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，这一行想做大必须靠厂扶持，所以有时候厂家追得紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过得去就行了！没必要那么实在！3、主动进取型现在不一样啦！厂家的手越伸越长，靠以前走批发大户是不行啦，现丰你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地大超市、大餐饮都有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的，识时务者为俊杰。厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网
15、络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做得更稳更大，就得下点本钱打基础！另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌子，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！B、按管理状态分1 夫妻店型根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一兰了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库户，啊呀！康师傅绿茶都断货好几天啦！糟糕！这还有三十箱前年的可口可乐已过期了！哎！下次注意，下次注意！ 卖得怎么样？就那样啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘帐看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？业务员？有两个，一个
