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1、绩效考核等级定义篇一：绩效考核评分标准说明绩效考核评分标准说明一、考核方法： 员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130 分； 1.1业绩考核：1类、II类员工参照各部门月度工作计划并依据各个 部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总 结”进行考核。1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10 分制评分。a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针 对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。 工作日）为标准。c、工作质量：反映工作计划的完成好坏d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少1.2 能力考核：通过员
2、工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工 作能力；a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以 及相关的工作经验。b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、 总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创 新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅 是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。有利 于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身 而出，在工作考评上给予1.3 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和 工作态度。考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。a、纪律性
3、：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益 为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观 念。二、考核结果2.1考核结果分a （出色）、B （优良）、c （常态）、d （需改进）、E （较 差）、F （差）、G （极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数 进行等级划分来配比优劣员工数额；2.2被考核员工如月度考核评分在E （含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写员 工绩效改进计划表，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进 工作方法、提高工作效率、质量；2
4、.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含 d 类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；2.4公司每月评出a类（出色）、B类（优良）级别的优秀员工各壹名， 如出现多名达标者，将由考评小组进行匿名投票评选出a类（出色）、B 类（优良）各壹名，由公司予以绩效奖励。总监、副总级高层管理 人员不列为考核范围，其他员工按“绩效考核结果等级分布表”（见附 表一）的标准发放或扣除绩效工资。附表一：绩效考核结果等级分布表三、考核面谈考核面谈是指考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的双 向沟通。员工考核的目的在于上级对下属的工作进行监督和指导，在 工作思
5、路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，由部门负责 人或人事行政部经理根据情况有选择的与当月考核不合格或工作业 绩不佳者进行考核面谈，加强双向沟通。通过考核面谈达到以下目的：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点；2、考核者与被考核者对下一阶段工作的期望达成一致意见；3、讨论制定考核者与被考核者双方都能接受的书面绩效改进意见和 培训计划。3.1 绩效考核反馈与申诉3.2考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果， 应先行沟通，也可按4.9.2项规定进行逐级申述。3.3 绩效考核申诉1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解 决不了时，被考核者 有
6、权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果 仍有异议，可以向总经办提出申诉；2、总经办接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在 3 日内告知 申诉者处理结果；3、员工如对处理结果仍不满意，可向分管副总申诉。必要时由公司 考核小组对考核者进行再次评估，被考核者直属上级不参加再次评 估。3.4 考核结果存档总经办将当月全员绩效考核结果于次月15 日前由总经办汇总存档， 年度述职考核结果由总经办于次年1月 31日前汇总归档。 篇二：绩效考核方法与分类特征纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很 难拆分；（2
7、）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考 核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门， 职能部门往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于 量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对 于出现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的 多种激励与考考核关系不大。内容和步骤 考核主要内容：工作业
8、绩，工作态度，工作能力，潜力。绩效考核实施模型Pdca 模型将绩效考核分为四个阶段：P:计划准备阶段，制定目标和职责，制定定标准，进行任务分解和 沟通。d:绩效执行阶段，计划执行，任务指导，绩效考核，反馈免谈。c:检查辅导阶段，绩效评估，检查计划，检查方法，绩效审核。a:实施改善阶段，实施改善，检查反馈，薪酬，奖金，职务调整，培 训。绩效考核评估工具 绩效考核的评估标准在原则上分为两级：针对可以进行定量评估的指 标，设定量化的评估标准；针对难以进行定量评估的指标，定性的评 估标准。绩效考核检查工具绩效考核的目的主要在于查明差距产生原因，如果要对绩效考核中的个人能力和工作表现进行检查，可以从四个
9、方面的内容来进行：1，企业外部环境资源，市场，客户情况，机遇，挑战能力，2，个人的情商，价值观。个性态度，个人兴趣，工作动机， 3，个人的技能和知识结构，智商，专业能力，工作经验，知识结构。4，企业内部因素，力资源制度，企业的激励因素，内部资源，企业 文化。绩效考核指标适当 指标要与组织的整体目标相一致，具有整体性，具有可控性，要量化， 确定关键绩效考核指标工具。1绩效考核时机得当a 半年度考核 B 季度考核c 月度考核 d 项目考核绩效考核反馈及时1, 制定绩效反馈规范 2，制定反馈人员3，确定反馈方式 4,整理反馈结果要求一、程序公平所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结
10、果透 明公开。二、标准公平所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标 能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效 分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集 与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。三大类 1，结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法 行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、 短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法 日清日结法和评价中心法。部分方法一、相对评价法（1）序列比
11、较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在 考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。 将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作 状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后， 将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数 越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高 绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法 强制比例法是指根据被
12、考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为 几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、.绝对评价法2（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据 被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开 始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期 限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人 的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征 的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的 关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考
13、核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立 的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达 到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、 不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完 成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角 度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业 的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业 的战略目标。三. 描述法（1）全视角考核法 全视角考核法，即上级、同事、下属、自己
14、和顾客对被考核者进行考 核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见， 则可以得出（:绩效考核等级定义）一个全面、公正的评价。（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的 “重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重 要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行 整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据 的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对 一批考核对象按照一定标准
15、排出T234.”的顺序。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内 容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项 目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。五、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价 者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理 进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。六、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法， 是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程 度划3分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取 得的资料分析、调整和汇总。七、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和 缺点。八、目标管理法1、目标管理法（mBo）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法 由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。目标管理是一种领导者与 下属之间的双向互动过程。2目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。3.目标管理法的实施步骤：1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标
