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1、关于成立装修公司可行性研究报告一、 成立背景：随着集团不断的发展和壮大，在全国都有大量的基建工程，作 为基建工程中的一环一一精装修工程业务也有较大的体量。 精装修工 程作为建筑工程中直接面对客户的最后关口， 为能更好的展示创维品 牌形象，实现客户价值最大化，由集团自行成立装修公司有非常的必 要性和可行性。二、市场调研经过调研，现在很多知名房产公司，都单独成立了精装修公司， 各公司对下属精装公司的管理模式都不一样，从大方向说，主要分为两类：1、融创公司。由于融创有完备的集团成本管理体系和集团集 采体系，精装公司仅作为财务避税使用。融创所有项目的精装修工程 都以融创旗下精装修公司名义进行招投标分包
2、，分包单位绝大部分的 主材都为集采甲供，最终由旗下精装修公司与对应项目公司签订合 约，总价其招标价格基础上上浮10%,达到增加开发成本，合理避 税目的。融创的精装修公司没有独立的组织架构和管理体系，仅作为集团财务管理使用，日常的精装修工程管理由项目公司负责；2、南京金鹰，由金鹰集团成立的精装修公司具有独立的法人， 独立的组织架构及管理措施。在项目上与其余分包单位一样，服从项 目管理，自身在材料采购，施工班组确定上有自主的流程体系。这两种方式都有以下两个个优点：1、实现项目财务成本的最 大值，利于集团利润最大化；2、实现各个项目精装修工程在质量上 可靠、进度上有底、成本上可控、安全上有保障。同时
3、这两种方式在项目管理上也有各自的缺点：1、融创虽然有完备的成本控制体系和集采体系， 但由于甲供材较多，给分包单位 的施工内容多为包清工工程，由于精装修工程的利润很大部分来自材 料，这样势必造成定额人工价格的不足， 所以融创的综合单价人工费 普遍偏高，不然也找不到好的单位来施工。 2、金鹰的体系虽然在成 本上较融创有较大的优势，但在项目管控上有一定的难度。 虽然是一 家人，但彼此独立，在项目较多的情况下，由于各自管理人员的素质 高低，难免造成自家人不如外来人事情发生，经常会出现不受管、不 好干等相互扯皮的现象。因此对成立的精装修公司要有明确的经营定 位，同时结合集团现有的管理体系，有针对性的提出
4、符合集团自身特 色的组织架构及管理措施，适合咱们的才是最好的。三、组织架构建议通过市场分析研究及结合集团实际情况，在相关领导的指导下， 有下面两个管理架构供参考：1、总控式管理架构架构图职能如下：1) 集团成立精装修公司，名义上负责集团旗下所有精装修工 程施工建设；2) 精修公司设置精装修工程管理中心，主要负责集团精装修 工程管理制度修订及落实检查考核，主要涉及精装修工程 施工标准化制度、安全文明制度、项目精装项目检查考核 体系制度、精装修公司资质办理维护等。人员根据项目数 量设置二到五人不等；3) 各项目公司的工程部内设立精装修部，负责项目精装修工 程的设计、施工管理，接受项目工程部及精装公
5、司工程管 理中心的双重管理，项目工程部负责其日常工作管理，精 装修工程管理中心仅对其进行精装修工程管理制度落地考 核，人员根据项目大小设置一到两名精装工程人员即可；4) 分包单位的选择由项目公司按照流程负责招投标，精装修 工程管理中心不参与分包单位确定等具体事务，如项目公 司缺有需要，可提供技术支持。分包单位的选择以有一定 实力和资质的单位为主，在主材甲供的情况下，负责主材 的安装及所有零材的采购安装；5) 其它涉及到成本控制、财务管理、设计管理等等都由项目 公司负责，精装修公司工程管理中心仅在项目公司需要时 候提供建议；2、 精细化管理架构架构图“1）、该管理架构主要是增加了项目公司精装部的
6、管理内容，将 每个项目的精装部作为一个小的施工企业来管理， 在人员配置上 增加了必备的技术负责人、安全管理员、采购管理员、仓库管理 员等等2）、同时强化了精修工程管理中心的职能，虽然精装修工程管理 中心不参与日常工作事务，但对精装工程的工程制度要求更加的 精细化，从之前的精装项目工程管理，到精装修施工企业管理各 个环节；3）在分包单位的选择上，根据项目类型可以选择中小型企业或 者班组来组织施工。综上两种方案，都比较适合现有的我们集团管理体系， 建议 在精装修公司成立前期阶段按照第一种方案进行组建， 后期随着 集团业务不断扩大，精装修业务不断增加，逐步完善到第二种管 理架构。以上就是我对集团成立精装修公司的可行性研究，由于刚进公司不久，公司一些情况还不了解，仅从自身从业经历和市场实 际出发提出上述观点，如有不足请领导予以包涵指正。精品资料Welcome ToDownload !欢迎您的下载，资料仅供参考！
