项目管理——平衡之道

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1、项目管理-平衡之道汉捷研发咨询资深顾问:刘 铭.1.司空见惯的一幕 12月2日,又是一个平常的星期一,陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室，随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX产品定型验收报告.陈云飞不由得 长舒一口气，“项目终于结束了”，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TN20是给通达电子公司完全重新开发的一款M3机.原计划在国庆前就定型量产,但直到上周才完成,在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。期间，项目计划调整了三次,每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极,项目 组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫,心力交瘁。作为项目经理,这几年来负责过公司很多重大项目

2、的开发,按时完成的项目几乎没有.虽然老板也颇 有微词,但始终没有指责过自己.一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面,更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。比如这次的N20项目， 通达电子要求的功能太多,后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢;因为工作强度太大,连续加班近3个月，项目组成员为此情绪很盛,和上面关系挺僵的,最后 还是自己找老板深谈了一次,老板才答应让大家休息了两天，。正想着，办公室门开了，老板王宇进来，一叠资料啪的放在桌上,老板说:“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？”陈云飞拿起来飞快地浏览了一下，这是一款老产品的改进,增加了较多功能，客户飞凌公司-要求

3、个月出样机，5个月定型，“王总,这么多要求时间可能不够啊.”“不行.”王宇认真地说，“我原以为你会说3到4个月就搞完呢.合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了.”陈云飞心里暗想,看来又是一个Mission Iosibe,但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊,王总.现在承诺下来,到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。 王宇迟疑了一下，语气松懈了一点，“老陈,不行啊,这个项目不能推迟啊，你先好好看看,要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。” 老板说完,迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadln。该怎么办呢？ 上面一幕,对于很多老板和项目经

4、理来说都司空见惯，都面临类似的问题：产品开发项目的Ddli已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目目标达成呢？ 除面临这样的问题外,企业通常还面临哪些问题呢？大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变.那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？ 公司内部已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行.这该怎么办？ 公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时

5、间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢?为了解决上面这些问题,我们先来看看项目管理面临哪些方面的平衡。1。2 平衡的要素 1.2。1 项目干系人要求与期望的平衡 根据美国项目管理协会PMI的定义:项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人，俗称项目利益相关人，系指能够影响项目执行好坏或者被项目的执行好坏所影响的人。因此,客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队 成员，甚至相关人员的家庭成员等等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人,项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响

6、的项目干系人,并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。 正如上面三角形所示，项目经理位于其中,正所谓“左右做人难”。让我们来看看每个项目干系人对于项目的期望如何。 通常，客户或者产品的最终使用者,其终极希望是项目能够为他们带来物美价廉的产品，意即性价比最高的产品,而非单一的功能最强或者价格最便宜。 而管理高层作为该项目的投资方，当然希望最高的利润或者利润率，而非成本最低。 项 目成员这个纬度,应首先分析一下有哪些参与者。技术开发人员毫无疑问是其中一员。站在产品能够最终交付给客户的角度来看，采购人员在其中,因为他们可能需要开发新的物料与模具,需要开发新的供应商甚至新的供应链体系；市

7、场业务人员在其中,因为他们需要为新的产品开发市场推广策略、新的销售渠道;生产人员也不可或缺（单纯的软件企业不涉及该领域）,因为他们需要为新产品开发新的工艺和工装、最终要把产品加工装配出来；客服人员也不能置身事外，一旦产品卖给了客户,他们就必然需要售后跟进;其他人员如财务、质量保证人员也有其责任，如核算研发成本与收益，进行质量保证与监控的工作.看来要开发一款能在市场取 得成功的产品，离不开这些人员的参与.因此，需要将他们集合在一起，构建协同的项目团队，他们则是项目成员。 现在，暂且将这些项目成员最原始的期望-获得满意的新酬放在一旁，我们来看看,他们对于特定项目还有何期望？ 技 术开发人员作为项目

8、组最核心的参与者,他们最希望从完成项目的过程中掌握新的技术，因此他们通常愿意尝试新的解决方案,应用新的开发工具，选择新的芯片。这种心理可以从技术人员都不喜欢从事技术维护工作可见一斑.毫无疑问，由于选择了新的实现手段，技术开发人员的期望和客户与管理高层的期望在某种程度上必 然存在冲突。笔者的一个客户,某项目里面，一名开发人员在开发过程中擅自应用了从网络上下载的未经证实可靠的开发工具，导致产品在发布后客户使用时才发现 问题，导致大批客户退货。采 购人员作为联结供应商与项目团队的接口,他们最大的期望是什么呢?笔者接触过很多的研发性企业,采购人员普遍反映：技术人员在开始新产品时，很少考虑对零 部件的重

9、用与共享,对于新的零器件的选择随意，既不从优选器件列表里面选择，也对优选供应商列表视而不见。一旦对此发生争执,技术人员往往用客户来压人“不用这种器件就无法满足客户的要求”.所以我们经常会见到公司螺钉型号有0多种,线材型号多大500种，供应商数目也是级数增长.还有的企业，早期 开发过程中,采购人员几乎被蒙在鼓里，要用到的器件居然由技术人员自己到电子市场去“淘”。直到即将小批量试产时，采购才参与进来，要么发现这个器件的采 购周期很长，要么发现这个器件可能供应商相当难确定。这种现象并不鲜见，看来采购人员很关心新产品开发中的可采购性问题。 与 之类似，生产人员可不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品.

10、即便能够加工组装,但生产效率会降低.不过销售人员却希望外观更漂亮更富吸引力,希望产品能够尽量吸引客户眼球以降低推销难度。品质保证人员希望开发团队成员最好按照公司的产品开发流程工作，而开发人员却会说流程会降低效率. 可见，矛盾在这些项目干系人之间始终存在.项目经理作为项目的责任人,则承担了识别和管理他们期望的重任。122。 时间、成本、质量、范围之间的平衡 识别出项目干系人后，项目经理（甚至项目团队）应了解项目干系人在范围(Scp）、时间(Time)、成本(Cs）、质量（Qaiy）等方面的期望。这就是通常所说的项目约束三角形(如右图）。这四个方面代表着项目管理的核心内容。 项 目管理是目标管理方

11、法。一般，项目目标是通过明确项目的起止时间、项目成本和要达到的质量要求来界定。因此，CT构成了项目的约束边界,S则构成了项目 需要满足的功能要求,也就是产品与服务的需求。如果产品实现的功能点越多（三角形面积越大）,所耗费的时间则越长，投入成本也越高。而质量会如何变化呢? 俗话说“做得越多错的越多”。一般而言，质量会随着产品功能的增强而下降。假设客户的功能性需求保持一定，T会如何变化呢？如下图所示,为了达到较高质量目标,势必进行更多的测试与评审等质量控制活动,耗费更长的时间和更多的开发成本（投入市场后的维护支持成本会降低，客户总体拥有成本TO-otal Cot of Owership会降低)；反

12、之亦然.因此，QCTS在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面,甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。 笔 者曾亲身参与过这样一个项目:某移动运营商为了在月1日国际电信日推出一种移动增值服务,向A、B两家公司发出招标邀请.招标邀请发出时已经是3月中 旬左右。这对于B公司来说，几乎又是一个MisioImpossible.B两家公司毫无例外都想到了增加人手和加班加点的方式来确保按时完成。但人手问题对于哪一家研发企业来说不是捉襟见肘,即便即可 启动招聘工作，也“远水不解近渴.看来依靠人海战术缩短开发时间行不通；加班加点也同样，试问有几个研发企业的技术人员不经常

13、加班的？经过三天招投标双方的沟通,运营商选择了A公司。且来看看公司给出的方案：A公司首先分析运营商在该项目上最关注什么？时间，毫无疑问是时间.运营商无论如何无法承受在5月17日推不出新服务的结果，因此才会用时间来“压”投标方。既然如此，A公司认为在QCS三个方面应该有谈判的余地。 于是，A公司向运营商提出了两个要求:首先,减少产品的需求。通过对产品进行分析,发现该产品的最终使用者包括两部分人员：运营商内部人员内部用户、运营商的客户终端用户。因此A公司提出在5月17日前确保终端用户的使用功能完全实现,内部用户的需求按照卡诺模型进行优先级排序，在5月17日前实现基本功能。其次,考虑到时间紧迫，要求

14、降低验收标准.在验收测试时,软件缺陷密度由千分之二降低为千分之五;产品上线一次成功率10降低为90%。A公司给出的方 案是：减少部分单元/单板的测试工作，但同时提出，在保持产品级技术评审的基础之上，增加部分关键模块的专项评审,并邀请客户参加。 以上两点足以保证A公司在51完成运营商的要求.这似乎就OK了？公司可不这样认为，还提出了补充方案:在5。17正式投入运营之后,一个月内,将为运营商实现前期未完成的功能，并且提高产品质量到最初的要求(千分之二，0%)。 面对如此全面的方案,该运营商无法拒绝，欣然与A公司签订了合同。顺便提一句,运营商还为之后一个月的工作买单了。多好的方案！ 笔者现正从事咨询

15、行业,也接触了很多为电信运营商提供产品与服务的企业。每每谈起双方的合作，这些企业都满肚子怨气“他们（指电信运营商）太强势了.我们为了生存被迫接受一些不合理的要求”。是这样吗?1.23. 人、过程、技术与工具之间的平衡 企业任一方面的管理能力都依赖于三种要素的有效组合：人(Pele)、过程2（ocess）、技术与工具（TechnologndToos)。一个企业或者一个项目团队的项目管理能力也不例外。 人、 过程、技术与工具三个方面相互制约。这点很容易从企业发展过程得到印证。当一家新公司成立时，人员较少,公司的初创人员几乎都是各方面的专家，分别具备市 场、技术、管理等方面的知识和技能，并承担各自领域内的责任,因此即便没有统一规范的过程，也不妨碍公司的发展壮大。但是随着企业规模的增长、业务形态的 日渐复杂、人员数量的快速增加、人员的积极性主动性相较成立之初却下降很快、技能水平也参差不齐，如果缺乏规范的过程，仅依靠不断地犯错误去获取经验并成长,企业运营成本实在太高。因此,企业一般会在这个阶段构建自己的业务流程，通过提升组织成长速度来支撑快速提高的业务成长速度。 项目运作与之类似。 当 项目组成员有丰富的经验时,产品开发的流程可以相对较粗,一般可在节