《培训的五个步骤与实施(精)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训的五个步骤与实施(精)（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、培训（Training）就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，而今，越来越多的企业将培训用于实现两个新的目的：一是向本企业雇员传授其他更广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通技能以及团队建设技能等。另一个是更多的公司利用培训来强化雇员的献身精神，以提升企业的核心竞争力。只有不断地供应改进自我的机会才能使企业雇员建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于塑造雇员的献身精神。这正是一些国际知名企业如丰田和萨顿公司每年为全部雇员供应为期两周培训的主要缘由。一、培训的步骤志向地说，任何培训课程都由以下四个步骤构成：1、
2、评估：这个人或工作须要培训什么；2、建立培训目标：目标应是明确的和可量的；3、培训：包括在岗位培训（）、有教学安排的学习；4、评价：对反应、学习成果、行为或成果等进行测试培训。评估步骤的目的在于确定培训需求，在确定经过培训就可解除的一项或多项需求后，应当建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的雇员预期应达到的显著的和可量度的工作绩效。在培训中，要选择培训技术，然后实际开展培训。最终，还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较，对培训课程的效益进行比较。二、培训效果发挥的障碍和途径在实际运用中，为什么许多培训和开发安排都未能收到预期的效果，即未能提升企业的核心
3、竞争力？缘由只有一个，企业执行的培训与开发安排并不是有效的。以下列出了在培训过程中取得预期效果的每一个步骤及阻碍其取得效果的障碍。步骤一：1、确定培训内容；2、培训内容应包含有助于提高工作绩效的实质性学问、实力或必备技巧的传授。障碍：1、没有做足够的需求分析；2、没有建立一个有效的培训目标；3、没有与直线经理做良好的沟通；4、过于依靠死板的预定程序。步骤二：1、确定如何使受训者的效果最佳化；2、供应如何保障学习最优化的资料。障碍：1、对讲授者的培训不足；2、没有遵循学习的基本原理。步骤三：1、选择合适的培训方式；2、培训方式必需适合于取得培训目标的效果。障碍：运用不合适的培训方式。步骤四：1、
4、确保培训应用于工作；2、培训内容必需准确地能应用于工作内容。障碍：1、缺乏提高工作绩效的新技巧；2、缺乏与实际工作有关的培训内容；3、没有与日后工作中能应用到的实质内容；4、缺乏努力把学习到的行为技能溶入自己现有技能中去主动性。步骤五：1、确定培训课程是否是有效；2、必需对培训课程进行评估，以确定培训目标与其支出平衡。障碍：1、没有对培训的效果进行评估；2、没有运用相关的方法对培训对雇员行为所产生的冲击性改变进行评估。下面将分别对培训的五个步骤进行阐述。（一）、确定培训内容确保培训课程与工作绩效挂钩，提高受训者工作绩效的理论学问、技术与实力，必需具体系统地评估培训需求并确立培训目标以满足培训需
5、求。如何评估培训需求呢？最有效方式是对员工进行绩效分析，找出影响员工绩效的缘由，由此确定通过何种培训来提升员工素养和实力。管理层还可通过企业发展愿景来确定员工的培训需求。这些愿景告知企业哪里存在巨大的培训需求，哪些信息是优先的。培训需求优先性的建立可以以下几点为标准：1、大部分雇员在技巧与技能方面无法满足企业的须要；2、缺乏满足企业目标的重要技术；3、这些技术能通过培训来加以解决这些信息可以由人力资源部门通过以下几种方式收集：一是分发各种需求调查表给雇员调查他们对实力方面的培训需求；二是人力资源部门应收集一些额外的信息作为实力需求调查的补充。因为有些雇员会不承认培训需求或对自身需求未能察觉，这
6、部分信息可以通过收集企业的事故档案来获得，如员工的埋怨、EEO的指控、雇员的投诉等等，也可以通过中层管理人员的面谈来引导员工的满足度调查，或者是仔细视察员工履行工作职责等方法。确定培训目标，没有明确的培训标准，培训实施者很难取得结果。目标为接受培训和实施培训的人供应了共同努力的方向，也为评价培训课程是否胜利供应了基准。（二）、确定如何使受训者的效果最佳化企业确定培训需求与目标后，必需供应良好的学习环境，并努力实现以下几点以达到培训效果的最佳化：（1）激发和维持受训者的留意力培训实施者必需能够证明培训内容与他们的工作是有关联的，让受训者相识到培训的重要性与关联性以及参与培训的好处。培训实施者可以
7、通过更换培训地点和多种形式的培训内容来维持受训者的留意力，必需避开运用延时的讲座或其他消极的学习方式。培训课程应分为几个片断以增加受训者参与的机会，例如，培训实施者可以当众提问，供应案例供分析及不同的角色扮演，声视觉效果和一连串的幽默等方法吸引受训者。（2）供应应受训者一个培训内容的练习机会有探讨表明，学会一种技巧，25的人是靠听，45的人靠听和看，70的人靠听、看和做。受训者要学得更好就必需给他们供应练习的机会，练习事实上是一种很有效的学习方法，因为它是对多种反应的一种强化，这些反应通过不断的练习会成为一种本能。培训实施者在设计培训课程时必需仔细打算两种与练习相关的问题。一是练习完成的方式，
8、是统一做还是分步做。分步式练习是指把练习分解成多个部分，比较常用，有利于提高受训者的留意力。集中式练习意味着全部的练习集合成一个部分。二是将较为困难的训练任务化整为零，敏捷对待。整合方式就像教会一个人如何进入计算机的数据库和如何运用Word的软件程序一样，须要分别运用综合法和分解法。（3）刚好反馈受训者绩效。刚好客观的反馈会在极大程度上激励受训者并成为其完善自身的强大动力。这些反馈应当包括供应即使做法是错误的信息。（三）、选择合适的培训方式培训雇员时应综合运用多种培训方式，如工作指导培训、案例、讲座、在职培训（OJL）等。下面着重介绍较为常用的在职培训（OJL）：几乎全部的新雇员都会接受在职培
9、训，但在职培训常常被不合理地运用。如常用的听阅历丰富的同事讲解和提问来得到提高的方式，但仅仅是倾听并没有去模拟实施（没有练习与反馈），也会达不到志向的效果。一个胜利的OJT安排应当这样设计：1、列出受训者将要培训的全部的信息技术；2、建立培训目标；3、确保受训者有机会视察到娴熟员工对工作中每一个环节的操作；4、示范一个实例时，讲授者应向受训者说明怎样和为什么。给受训者机会模拟任务中的每一个重要环节，供应足够的机会做练习，随之赐予必要的反馈。OJT的一种极为有效的方式是工作指导培训或称JIT。JIT是一种快速培育大量新手的方法，依照适当的逻辑依次列出某项工作中必需的全部步骤，同时在每个步骤旁列出
10、相应的要点。这些步骤说明要做些什么，而这些要点则说明怎样完成这些步骤及缘由。运用JIT方式时，培训实施者首先必需说明和示范工作内容然后让受训者练习，一步一步示范操作，必要时订正错误，直到受训者能履行工作为止才结束。JIT对于培训受训者完成相对单一的工作任务特别有效，其有效性归根于为受训者供应了广泛的练习机会并收到帮助性很强的反馈。案例方式案例方式要求受训者分析案例，描述现实中的工作情境。人们都喜爱保留和运用通过引导式发觉就能达到理解的目的来教学这种方式，培训实施者扮演引导或娴熟者的角色。这一目的并不是教会受训者正确的答案，而是教会他们如何认清潜在的问题并介绍现实中的解决方法。这种方式的缺点是缺
11、乏对受训者的干脆引导，同时，受训者没有练习技巧的机会。（四）、确保培训应用于工作受训者必须要把在培训课中学到的东西跟实际工作联系起来，并随着时间的推移在工作中坚持应用，避开因生产压力和缺乏监督忘了应用培训内容。此外，影响培训应用的因素还有：没有学到最重要的部分；没有理解如何将培训信息应用到现实环境中；缺乏自信念，认为没有实力精确应用新技巧；遗忘了学习的内容；无法抵制应用已经娴熟的技巧的诱惑，因为受训者不想花时间和精力融合新学的做法到已经存在的全部现实中。企业如何将培训内容应用于实际的工作环境中呢？额外学习，确保课程与实际工作相符，拟定行动安排，制定核对表、决策表、图表执行助手，充分运用热线号码
12、和指导性教材等后续资源，建立一个良好的工作环境，使受训者主动地利用新技巧改善工作效率。（五）、确定培训效果有调查表明，接受培训效果调查的285家企业，只有12%对他们的培训课程做了恰当的评估与总结。假如企业没有恰当地评估培训课程就无法知道该课程是否达到了培训目标，这将造成企业会接着运用一些效率不高的课程或可能终止效率高的课程。另一方面，假如HR专家能从培训评估中提出有力的证据说明该课程实现了既定的培训目标，企业的培训进程将朝着改善工作效率的方向得以持续。可采纳对受训者的反应评估、绩效评估、企业的绩效记录等方法评估培训课程是否实现了培训目标。此外，要精确地评估培训效果，公司还必需选择一项更有试验性的方案，最好的方案应包括以下几点：前期调查：调查受训者的理论基础、培训前的学问水平、技巧或绩效；后期调查：调查受训者培训后的学问水平、技巧或绩效；群体限制：受训者在受训群体中的差异性。前期调查与后期调查的运用特别重要，是评估者衡量培训有无产生效果的依据，这些尺度可用来评估工作绩效在培训后是否优于培训前
