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1、未来的商业模式是怎样的管理变革：未来商业模式过去三四十年间，信息技术不断发展，通讯网络日趋成熟，行业 和技术标准逐步升级，多种因素相互作用，逐渐构建起一个全球化 的商业平台。全球化商业平台为企业提供了革命性的新功能，全面 降低了企业的交易成本，削弱了传统企业的业务结构，企业经营模 式也由此发生了根本转变。组件化商业模式过去三十到四十年间，企业的商业模式设计度过了三个连续的内 部专业化阶段：最初，公司只关注业务单元级优化。后来，随着PC 和互联网的出现，企业开始意识到流程优化的必要性。现在，随着 全球化商业平台的成熟，公司管理层开始关注如何在整个企业层面 上进行优化。随着内部专业化日趋成熟，业务
2、活动的整合将公司变成一个由不 同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。 这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。IBM 将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑 单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而 不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。虽然业务组件需要灵活性，但企业采用此种模块化结构不等于放 弃集中管理，因为每个模块都必须与公司架构和战略保持一致。为 帮助客户改进商业模式设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一 套全新的企业模型“组件化商业模式(ComponentBusinessModel,CBM)”。组件化商
3、业模式通常为客户提供“面向未来”的业务框架， 促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断 工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不 增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户 感觉到企业内部发生着的变化。IBM 的调查显示，许多跨国企业的内部专业化都处于第三个阶段 即企业级优化阶段。它们将多个相同的业务活动合并到共享服务中 心，以实现规模经济。95%以上的财富500 强企业都对共享服务战略 进行了研究，其中的 86%的企业已经实施或者正在部署共享服务战 略。相比之下，多数中国本土企业仍处于内部专业化的第一个和第二 个阶段。在他们的企业中，各业
4、务部门都围绕自己的目标进行业务 活动层次的优化，使得跨部门的合作异常困难。部分企业已经在尝 试优化部分业务流程，如在集中采购和整合售后服务方面进行业务 流程优化。专业化三段论外部专业化是专业化企业模式的另一方面。完成企业级优化的公 司，可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本的协作。外部合 作伙伴可以是独立的供应商，也可以是其它大型组织中的对外部门。过去三十到四十年间，企业在外部专业化发展过程中也连续经历 了三个阶段：最初，“内部集成”的组织力求参与行业中的每个领 域;现在，大多数公司已经发展到了“战略合作”阶段，在自己的薄 弱领域利用少数能力更强的合作伙伴;在最后的“行业网络化”阶段 身处大
5、规模经济生态系统中的公司只需将资源集中于自己的优势领 域。PC 行业在过去三十年间的演进，充分证明了外部专业化的发展 趋势：然而，到20 世纪 80年代末期，合作模式开始盛行，英特尔和微 软等主要技术供应商开始占据绝对优势，戴尔和Gat eway等新品牌 作为面向客户的销售商迅速崛起，行业形态由此发生了巨大改变;20 世纪90年代，随着定单制造的盛行，PC行业实现了完全的商品化, 进入到网络化阶段。可以看到，在不到30年的时间里，一大批专业 化企业组成的 PC 行业网络彻底取代了早期的内部集成厂商。中国企业的战略挑战为了更好地了解市场发展趋势，IBM商业价值研究院基于各行业 在 1983 和
6、2003 年的商业模式，对每一个行业的价值链、经济趋势 行业规则及收购兼并活动进行了评估。调查发现，虽然各行业的进 度不尽相同，但每个行业的外部专业化水平都已从内部集成阶段发 展到了战略合作阶段。同时，中国相对垄断和封闭的行业，一般由数量不多的国家级别 的巨型行业或区域性大型企业构成，它们或者从计划经济转型而来， 或者由政府支持组建而成，多数受到体制和人员安置方面的限制， 忽略了或不愿意利用外部合作伙伴来完成非战略业务功能。但是， 市场开放程度愈加提高、国际竞争者和潜在竞争者近在眼前，很多 大型企业集团也已经开始关注企业层面的功能整合，协同少数顶级 外部专家来完成某些具有战略意义的业务功能。业
7、务单元级优化当企业围绕着业务单元进行优化时，业务活动的所有和执行归属 于企业中的不同部门。在一种最极端的情况下，每个业务部门各自 为政，多个部门开展大量的类似工作，缺乏相互协作或知识共享。 处在这个阶段的企业，努力寻求“最佳”业务实践，却忽略了业务 活动层面优化的机会，增加了跨部门合作的难度。虽然许多公司都 经历了这个阶段，但有远见的企业已经设法跳过了业务单元级的优 化。流程优化在认清了业务单元级优化的缺点后，企业开始进行流程优化，跨 越从前孤立的业务部门，对主要业务流程进行优化。流程优化通常 作为新的技术能力出现在市场中，如“业务流程再造”(BPR),它包 括一系列旨在降低成本的业务系统解决
8、方案如供应链管理(SCM)、产 品生命周期管理(PLM)、客户关系管理(CRM)等。企业还可能通过推 行六西格玛(SixSigma)，全程质量管理(TQM)和ISO9000等管理方法 以进一步降低成本。企业级优化虽然流程化确实允许公司将某些业务活动集中到一个流程中心， 但是仍然未能改变传统的为特定客户群提供特定产品的业务单元孤 岛现象。在内部专业化的最后阶段，企业开始整合跨公司的业务活 动，以实现规模效益，将过去分散的业务功能集中在一起，如把采 购、财务、IT和HR集中在一起为支持职能，将渠道整合、数据挖 掘、跨部门销售等集中在一起为业务职能，减少不必要的重复活动， 企业因此变成一个以绩效为中心的网络化组织。“内部集成”阶段“战略合作”阶段现在，许多公司都已度过了“内部集成”阶段，开始学习与少数 精选的合作伙伴协作，把行业价值链上的一些功能外包给外部专家 来完成，从而进入“战略合作”阶段。在这个阶段，企业开始识别 价值链中的专业化领域，但内部集成结构的原有单元仍然存在;企业 在合作领域采用开放标准以支持企业间通信，但仍需依赖专用解决 方案;许多非核心活动仍在企业内部执行。
