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1、行政院勞工委員會職業訓練局企業人才培訓策略與績效評估陳國卿HR工作室首席顧問壹、人力資資源績效效控制模模式一、輸入控控制不管找的人人要做什什麼事情情，也不管管找到人人之後要要設定什什麼目標標，因為找找到一個個很好的的人就放放給他做做了，我就千千挑萬選選，這就叫叫作輸入入控制，像阿扁扁如果找找一個好好的行政政院長，就可以以幫他做做很多的的事，可是會會不會擔擔心看走走眼，有這麼麼多的機機會可以以碰到那那多好人人才嗎?不一定定。如果你你沒有辦辦法完全全用輸入入控制的的模式來來管理員員工，那就要要用到過過程控制制。二、過程控控制 過程控制制就是針針對所有有員工，員工的的行為面面要做到到那些呢呢? 工作
2、作要做到到那些標標準，所以公公司有很很多規章章制度，不管誰誰來都依依照公司司的制度度去運作作，越來越越多在過過程控制制之中出出現很多多問題，員工覺覺得他沒沒有成就就感、參參與感，會工作作到疲疺疺，很多高高原期開開始出現現，我有能能力但我我沒有意意願，這就要要說到輸輸出的控控制。三、輸出控控制 可以不定定過程，我我們訂結結果。要有這這樣的目目標和任任務，這這樣的結結果目標標交給主主管或員員工去發發展，他們要要如何去去達到這這樣的目目標的方方法，過程這這叫輸出出控制。 這三種都都可以切切入， 切記並並不是只只能從單單一方面面，三者都都可以同同時進行行。像從人人力可以以從各種種角度都都可以，這過程程
3、和輸入入他不是是很多工工具或方方法，而是一一種科學學。管理人人員把它它稱作人人力資源源的工作作，可以把把它分為為三個工工作層次次。貳、人力資資源工作作的層次次(附加價價值)一、行政作作業： 如何把員員工招募募出來，勞顧關關係如何何維持，發薪水水作業幾幾乎佔了了做人力力資源人人的大部部份時間間，所以稱稱人資人人員為三三保官，就是是指從事事勞保、健健保、環環保的。二、管理面面談到人力規規劃、績績效管理理、薪資資獎金、工工作分析析與設計計開始談談到這個個部份。三、策略面面一般在人力力資源部部門，最高的的主管，很少有有副總的的職稱，像台積積電這樣樣的外商商公司就就有，他們對對整個公公司的競競爭優勢勢，
4、策略目目標等都都有參考考決策的的能力，所以是是副總的的職位。 參、人力資資源管理理的體系系：人力資源管管理的體體系把他他們分輸輸入和輸輸出，為什麼麼要做這這樣的程程序，以前的的營運成成本和結結構和現現在完全全不一樣樣，過去買買一部電電腦可以以請好幾幾位員工工。現在剛剛好倒過過來，請一位位員工可可以買好好幾部電電腦，在此成成本結構構之下，以前在在管理水水電費多多少？文文具要控控制多少少?這些都都是很微微小的，如果人人力資源源能夠控控制的好好，使用上上有效率率，原比控控制其他他的費用用的效率率來的大大，因為成成本結構構裡這個個最大，如果對對公司的的成本結結構你有有涉及到到，可以分分析一下下，本公司
5、司所有成成本結構構支出你你把他分分成四大大類，第一名名第二名名等，相信人人力資源源不會在在前三名名之外，在這樣樣的情況況之下就就必需思思考一下下，怎樣運運作在輸輸入輸出出的過程程之中，有談到到報酬率率的問題題，如果果不把他他運用好好就會閒閒置在旁旁，今天員員工工作作8小時，也不敢敢保證這這8個小時時都沒有有做自己己的事，工作方方法都是是員工可可以自己己控制，那投入入和產出出此圖裡裡的框框框裡，就是人人力資源源控制的的四大功功能。、人力取取得如何取得人人力，何時取取得人力力，多少的的數量，品質如如何。二、人力開開發：進來之後，要如何何讓他們們依照公公司設定定的工作作標準，如果沒沒有意願願要如何何
6、讓他有有意願。三、人力報報償：員工達到要要給怎樣樣的報酬酬，怎樣激激勵他去去從事更更高的目目標。四、人力維維持勞動條件 勞資關關係 退休這這些東西西做為人人力維持持這四個都可可以做為為人力資資源控制制的指標標。像人人力報酬酬也可以以作人力力指標，例如說說把零售售除以人人數，每個人人可以產產出多少少營收，那如果果分母不不是人數數而人事事成本，就是每每投入一一塊人事事成本有有多少營營收。有很多多的指標標都可以以去測量量人力資資源是否否運用得得當，就像我我們去看看醫生做做任何的的診斷都都要先量量血壓體體溫等一一大堆，這四塊塊從每一一塊裡面面的內容容程序等等之類，這叫管管理的四四大功能能，他不是是可以
7、隨隨便亂做做，是有流流程的。指指這個作作業是這這個作業業的上流流，作業和和作業彼彼此之間間的關係係和影響響，這叫流流程，再把他他打散開開來其中中的績效效管理是是人力資資源管理理承上起起下的中中心點，很多的的企業有有一個盲盲點，只有業業務部有有年度目目標，這是錯錯鋘的。年年度目標標可分為為二種，一種叫叫財務目目標，一一種叫工工作目標標，像人資資部招募募人員的的招募成成本是不不是工作作目標，所以要要的是彼彼此的結結合。第第二個要要的是日日常的核核心作業業流程和和工作說說明書之之類例行行性的工工作。另另一個公公司要的的的專案案管理，有有跨部門門的，只要公公司能夠夠做到，那這塊塊餅就可可以擴大大，如果
8、做做不到，我們只只能在這這塊餅之之下來做做零和遊遊戲，我多你你就少，我少你你多，在績效效管理方方面，員工績績效沒有有達到，可以對對請他資資遺或離離職之類類的。為什麼績效效管理也也可以用用到教育育訓練，很多教教育訓練練的公司司運作時時有許多多盲點，包含以以前ISSO的舊舊版本、教教育訓練練等。做做員工調調查，了解員員工想要要學什麼麼，但這些些並不是是工作所所用到的的，這都是是教育訓訓練上的的盲點，都是用用調查的的，現在不不景氣，每一分分錢都要要花在刀刀口上，所所謂教訓訓的來源源是指公公司有公公司設置置的標準準實際考考核出來來是這樣樣的情況況，跟教育育訓練的的的落差差才是作作教訓練練的來源源，不是
9、用用調查來來的。績效管管理在整整個人力力資源管管理上是是很重要要的核心心。肆、教育訓訓練的迷迷思一、寧願用用挖角也也不願投投資教育育訓練企業擔心訓訓練完畢畢，員工轉轉投效他他人或被被挖角，人力是是一種流流動資產產，例如復復興航空空在培訓訓一個機機師的時時候，最短也也要3年，長則十十幾年的的時間，花費最最少兩三三百萬，多則五五六百萬萬，請問擔擔不擔心心花了兩兩三百萬萬訓練一一個人走走掉，企業如如果要挖挖角是不不是要成成本，如果自自己訓練練是否比比挖角來來的划算算，有沒什什麼方式式讓企業業投入那那麼多錢錢又可以以讓員工工留下來來，而且不不是硬性性留下來來，所謂硬硬性留下下來是指指像機師師簽約幾幾年
10、內不不能離職職，如果離離職就要要賠償，這樣子子績效並並不會很很好，所謂軟軟性的，不但願願意留下下來，而且願願意全心心投入工工作，所以這這是目前前公司最最困擾的的地方。二、訓練費費用是不不是都要要企業支支付大部份的老老闆都要要員工在在星期六六或星期期日受訓訓，如果使使用者受受益者付付費的觀觀念可以以成立，請問這這個訓練練費用該該由誰來來付擔付付，該由員員工還是是公司，這目前前有許多多的迷思思在這裡裡，還沒有有一個明明確的答答案。管理沒沒有標準準的答案案，管理並並不是說說一就是是一，而是還還有一些些灰色地地帶。三、訓練是是萬寧丹丹嗎? 另外有許許多的企企業願意意投資在在訓練上上，但別被被訓練沖沖昏
11、了頭頭，因為訓訓練只能能解決能能力問題題，無法解解決意願願問題，我有能能力但我我不願意意做。在在教訓育育訓練之之中有一一句話很很有名，與其教教會豬去去牧羊，不如直直接找到到牧羊犬犬，因此存存在許多多員工角角度和公公司的角角度上的的差異的的問題。四、影響員員工績效效的變數數能力，意願願，資源，這三個個代表右右邊的變變數控制制好，還可控控制左邊邊的變數數，能力愈愈高意願願愈高資資源愈高高代表績績效愈好好，但現在在看到企企業的作作法，如圖中中企業猛猛增加福福利訓練練薪等，但意願願和資源源才是最最重要的的，因為意意願和資資源那邊邊水龍頭頭不打開開，績效效就無法法出來，績效是是由好多多個變數數組成的的。
12、五、如何讓讓狗跳火火圈跳火圈就是是績效，狗會不不會跳火火圈，有沒有有這種能能力，一開始始狗不敢敢跳火圈圈，狗沒有有這種能能力，人如果果表現的的不錯給給他獎勵勵，這就是是正面加加強理論論。六、訓練需需求的來來源要做訓練需需求調查查其實有有很多來來源方向向，像經營營目標策策有改變變，訓練練需求就就會出現現，例如要要賣單一一產品，現在要要改賣多多樣產品品，銷售人人員只會會做單一一產品的的銷售，銷售人人員就要要接受萁萁他的訓訓練。例如公公司是在在幫人規規劃綱站站，他們沒沒有想把把產品行行銷出去去，成立網網站之後後就可以以賣東西西了嗎？不是，所以網網站規劃劃公司是是要去了了解公司司的需求求， 訓練練需求
13、來來源並不不是只有有調查，IISO很很重視HHR，必必須了解解實際與與預期目目標的落落差，相信老老闆會花花錢在這這上面，因為他他們會認認為這是是投資而而不是成成本。七、訓練體體系與組組織需求求訓練體系可可以跟制制度面作作一些界界面，一般來來說訓練練體系可可分為二二方面一一種是垂垂直，是跟員員工的進進管道結結合，有一些些現場的的監督者者，想要晉晉升管理理者，必須有有上過一一些管理理人員的的課程，才可以以去競爭爭爭取晉晉取管理理人員。評估的程序序有四個個可以去去做切入入，第一個個學員的的反應，第第二個學學員上完完之後，感覺今今天學到到什麼，第三個個行為面面，回去去職務後後，會有一一些不一一樣，第四
14、個個，除了了行為改改變之外外，結果要要有所改改變。在訓練練之前可可以先評評估一下下目前情情況如何何，訓練之之後才能能比較，如果訓訓練沒有有比較，那那就無法法得知此此投資的的效益在在那裡。核心作業流流程，很多企企業並沒沒有注意意到這個個環節，企業大大部份都都注意到到薪資等等這些都都是屬於於下游的的部份，如果上上游的部部份沒有有做好，下游做做的再好好也沒有有什麼效效果，上游是是指什麼麼，公司在在做些什什麼工作作，公司人人員時間間都不夠夠用，可是績績效不好好，這是為為什麼，因為出出現了一一些結構構上的問問題，我們現現有員工工在做的的工作，跟客戶戶需求和和競爭優優勢和企企業目標標完全不不符合，所作的的
15、事情完完全無法法替企業業達成滿滿足客戶戶的需求求，建立競競爭優勢勢，訓練都都沒有用用，因此必必須重新新檢視。陸、工作流流程與人人力需求求競爭優勢就就是從核核心工作作建起來來的，有核心心工作就就有工作作流程，如果要要做內控控的部份份，有標準準作業，分人負負責，公開發發行，組織架架構也確確定了個個人職掌掌也確定定，包含了了工作說說明書、人人力需求求規劃、人人力培訓訓計劃，看到企企業一直直在做下下游的事事情，沒有考考慮到上上游的事事情，核心工工作就幫幫忙公司司吸引公公司的客客戶，企業人人力工作作，從生產產到行銷銷等。並不是是公司的的每一項項都要第第一名才才能獲利利，只要找找到一兩兩樣把最最精華的的人投入入到裡面面，全力力投入部部份主要要的地方方。柒、績效評評核的方方法一、相對績績效與絕絕對績效效第一件事是是事情實實際執行行出來的的結果，第二件件事是指指設定好好的指標標，這是一一種高普普考制。這這兩種都都有優缺缺點，請看在在業務部部，第一個個三位業業務人員員中，只核發發獎金給給業績最最高者，第二個個三位業業務人員員中，如業績績達到目目標以上上者，即發獎獎金，請問第第一種是是相對還還是絕對對的，是相對對的要看看人和人人之間相相比，那第二二個是絕絕對的，只要有有達到即即發獎金金。二、相對績績效的優優
