XX家具项目管理案例

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1、XX家具项目管理案例 1. 案例背景 XX家具公司（XX家具）生产高质量的木质家具并发送到遍布美国的零售商店。它的生产线包括餐橱组合、立体橱柜、墙饰、客厅家具、卧室家具等。在19世纪80年代早期，XX家具的创立者，Alex Schuster，开始在他的车库中制造并销售家具。Alex通过使用文件夹和文件柜管理并跟踪客户。到1984年时，由于业务扩展，Alex只好租了一家仓库并雇佣兼职的簿记员。XX家具的产品线成倍增加，销售额翻番，员工增至50人。到1990年时，XX家具转移到第三个地点，也就是现在所在地。由于公司运营复杂性增加，Alex把公司重新划分成以下职能域： 􀁺 制造，进

2、一步划分为三个独立的职能制造、装配、抛光 􀁺 销售 􀁺 订单 􀁺 会计 􀁺 采购 Alex和各职能域的领导建立了手工信息系统，如记账簿和文件夹，这在一个时期内效果很好。然而，后来XX家具选择并安装了网络服务器，实现发票、账户接收以及库存控制应用等的自动化。 在应用被初次计算机化时，每个独立的应用都有它自己的数据文件来适应各职能域的需要。在这种情况下最典型的是，计算机应用紧密模仿它所基于的手工系统。在XX家具公司的三项计算机应用包括：订单履行、发票、工资。在19世纪90年代晚期，XX家具组成一个任务部研究移植到数据库方法的可

3、能性。在进行初步研究之后，管理层决定将其信息系统转化为这种方法。公司升级了网络服务器并且实施了中央数据库管理系统。今天，XX家具已经成功地采用了一个集成的、遍布公司的数据库，并将其应用转换为基于数据库的应用。然而，XX家具仍继续保持快速增长，这对现有应用系统产生了压力。 XX家具中基于计算机的应用支持它的业务过程。当客户订购家具时，他们的订单必须被适当处理：家具必须造好并且运送到指定客户手中，而且要把正确的发票寄到正确的地址。雇员按照他们的工作领薪。考虑到这些任务，大多数XX家具的计算机应用设立在会计和财务域中。这些应用包括：订单旅行、发票、账户接收、库存控制、账户支付、工资、总分类账。在一个

4、时期内，每个应用都有它自己的数据文件。例如，存在一个客户主文件、一个库存主文件、一个退订文件、一个库存定价文件、一个雇员主文件。订单履行系统使用来自三个文件的数据：客户主文件、订单主文件、退订单。然而，今天所有系统通过公司范围的数据库进行集成，数据围绕实体或者对象组织，例如客户、定单、发票。 XX家具，和许多公司一样，决定内部开发自己的应用软件；即，雇用人员并购买必要的计算机软硬件来建造适合自己需求的应用软件。尽管XX家具持续高速增长，市场条件却变得极具竞争性，尤其是Internet以及Web的到来。让我们看看项目经理如何在开发XX家具的新信息系统中发挥重要作用。 2. 管理信息系统项目 项目

5、管理是开发信息系统的一个重要方面，也是系统分析员要具备的一项关键技能。项目经理的工作核心是确保系统开发项目满足用户期望并在预算和时间限制内交付。 项目经理是一个具有各种技能的系统分析员管理、领导、技术、冲突管理、客户关系他负责发起、规划、执行、终结一个项目。作为项目经理，你处于持续变化的环境之中，并要不断解决问题。在有些组织中，项目经理是十分有经验的系统分析员。而在其他组织中，初级和高级分析员也期望承担此任务，他们管理一部分项目，并主动为承担项目经理角色的上级同事提供支持。了解项目管理过程是你未来成功的一项关键技能。 要创建并成功地实现项目，需要管理完成信息系统项目所需的资源、活动以及任务。项

6、目是按规划执行的一系列相关活动，具有起点和终点，目的是实现一个目标。在考虑了所有在组织内可能会问的各种事情之后，你要自问的第一个问题是“项目来自于哪里？”， “我如何知道应该从事哪个项目？”每个组织回答这些问题的方式有所不同。 下面描述在XX家具采购履行系统的开发中Juanita Lopez以及Chris Martin所遵从的过程。Juanita 工作在订购部，Chris是一个系统分析员。 Juanita观察了订单处理和报告方式存在的问题：销售增长增加了制造部门的工作负荷，现有系统不再能够充分支持订单的追踪。跟踪订单并使家具和发票到达指定的客户变得更加困难。Juanita 联系了Chris，他

7、们一起开发了系统来纠正订购部存在的问题。 由Juanita 和Chris产生的第一个交付品，或终端产品，叫做系统服务申报书（System Service Request，SSR），是XX家具申报系统开发工作的标准表。表1显示了采购履行系统的SSR。该表包括申报系统人员的姓名及联系信息，问题陈述，联系人和发起人的姓名和联系信息。 表1 采购履行系统的系统服务申报书 XX家具 系统服务申报书 提交者：Juanita Lopez 部门 地点 联系方式 申报书类型 新系统 系统改进 系统错误校正 日期：2004-11-1 采购，制造支持部 总部，1-322 电话：4-3267 传真：4-3270 电子

8、邮件：jlopez 紧急程度 紧急运行损失或者机遇丧失 问题存在，但是可以工作 业务损失直到安装了新的系统后才可以忍受 问题陈述 XX家具的销售增长已经导致采购部门的制造支持工作量极大增长。而且，由于更多地关注客户服务已经减少了制造提前期，这为采购活动施加了更多压力。此外，成本削减的压力也迫使采购部在与供应商谈判时更具进攻性，迫使改善交付时间，降低库存的投资。现在的制造/采购部的信息系统支持不能够对新的业务条件进行响应。数据不可用，信息不能够汇总，供应商订单不能够充分追踪，商品购买没有得到良好的支持。XX家具在原材料上花费太多，并没有响应制造需求。 服务申报 我申请对我们现在的运行进行全面分析

9、，目的是设计并构造一个全新的信息系统。这个系统将能够处理所有的客户购买交易，支持关键销售信息的显示和报告，以及辅助采购部的商品采购。 IS部门联系人 Chris Martin，(电话：4-6204 传真：4-6200 电子邮件：cmartin发起人 Sal Divario，副经理，采购部 下面由系统优先级委员会完成 批准申报 指派给 开始日期 建议修改 提议用户开发 拒绝的原因 这一申报由XX家具的系统优先级委员会（System Priority Board）进行评估。由于所有组织都有有限的时间和资源，不是所有的申报都能够批准。委员会评估了与业务相关的开发申报，包括系统要解决的业务问题以及要创

10、建的机遇；也考虑了所建议的项目是否符合组织的信息系统架构以及长远的开发规划。审查委员会选择了能够最好满足整个组织目标的那些项目。在采购履行系统的申报中，委员会发现申报的价值，并批准了一个更为详细的可行性研究。可行性研究（feasibility study），由项目经理执行，包括从经济和操作的立场上确定信息系统对组织而言是否有意义。可行性研究在系统构造之前开展。下表展示了在采购履行系统的项目发起过程中要遵循的步骤。 表2 采购履行系统的项目发起过程遵循的五个步骤 1 Juanita观察现有采购系统的问题。 2 Juanita联系了IS开发团队的Chris，启动系统服务申报（SSR）。 3 系统优

11、先级委员会审查并批准SSR 。 4 任命指导委员会监督项目。 5 制定详细项目计划并执行。 总之，系统开发项目的执行有两个原因：利用业务机遇以及解决业务问题。利用机遇意味着在创建新系统过程中为客户提供革新性服务。例如，XX家具想要创建网站，这样客户能够容易地在任何时间访问产品目录并填写订单。解决业务问题意味着修改现有系统过程数据，这样更精确更及时的信息能够提供给用户。例如，象XX家具这样的公司可以创建受密码保护的Intranet站点，它包含重要的声明以及预算信息。当然，项目不总是为了预知的原因（利用业务机遇以及解决业务问题）而发起。例如，在某些情况下，组织和政府采取项目来花费资源，实现或减少预

12、算，使人们忙碌，或者帮助培训人员以及培养他们的技能等。我们在本章的目的不是关于组织如何或为什么识别项目，而是关注一旦项目已经被识别后如何管理项目。 一旦潜在的项目被识别，组织必须确定完成该项目所需要的资源。这主要通过分析项目范围并确定成功实现项目的可能性来完成。在获得这个信息之后，组织确定在规定的时间和预算内利用机遇或解决问题是否可行。如果确实可行，需要进行更加详细的分析。正如你将要看到的，确定项目规模、范围、资源要求的能力只是项目经理必须拥有的诸多技能中的一部分。项目经理通常被看作是高高地轮球玩杂耍的人，需要对项目开发的各个方面做出反应。 为了成功地、和谐地完成复杂信息系统的构造，项目经理必

13、须拥有人际沟通、领导以及技术技能。表3列出了项目经理的共同技能和活动。注意，许多技能是和人员以及一般管理有关，而不仅仅是技术技能。表3不但显示了高效的项目经理具有各种技能，而且他也是成功完成任何项目最起作用的人。 表1 项目经理的共同技能和活动 活动 描述 技能 领导力 通过智力、人格和能力影响其他人的活动向共同目标努力 沟通；与管理者、用户、开发者的联系；分派活动；监督进展 管理 通过有效利用资源使项目完成 定义并排序活动；沟通期望；为活动指派资源；监督成果 客户关系 与客户密切合作确保项目交付品满足期望 解释系统请求和说明；地点准备和用户培训；与客户联络要点 技术问题解决 设计并排序活动以

14、实现项目目标 解释系统请求和说明；定义活动和顺序；在候选方案中权衡利弊；设计问题的解决方案 冲突管理 管理项目团队内冲突，确保冲突不会太大或太小 问题解决；协调个人冲突；妥协；设定目标 团队管理 管理项目团队以实现有效的团队绩效 团队内和团队间沟通；对等评估；冲突解决；团队建设；自我管理 风险和变更管理 识别、评估和管理风险以及在项目过程中发生的日常变更 环境审查；风险和机遇识别与评估；预测；资源部署 本案例的项目管理过程包括四个阶段： 1 发起项目 2 规划项目 3 执行项目 4 终结项目 在这四个阶段的每个阶段都必须执行一些活动。遵循正式的项目管理过程能够大幅度增加项目成功的可能性。 2.

15、1 发起项目 在项目发起（project initiation）阶段，项目经理执行一些活动来评估项目的规模、范围和复杂性，并建立支持后续活动的规程。根据项目不同，有些初始活动是不必要的，而有些却要涵盖。在发起阶段要执行的活动类型在表4进行了归纳，并在下面进行描述。 表4 项目发起阶段的五个活动 项目发起 1 建立项目发起团队 2 建立与客户的关系 3 建立项目发起计划 4 建立管理规程 5 建立项目管理环境和项目工作手册 1 成立项目发起团队。这项活动包括组织项目组核心成员去辅助完成项目发起活动（Verma，1996；1997）。例如，在XX家具的采购履行系统项目中，Chris Martin被任命支持采购部门。所有发起团队都包括至少一个用户代表，这作为XX家具的一项策略，在本案例中，Juanita Lopez以及信息系统开发组的另外一个成员作为用户代表。因此，项目发起团队中包括Chris和Juanita；Chris作为项目经理。 2 建立与客户之间的关系。全面了解你的客户，构建更强的伙伴关系，以及更高级别的信任。在XX家具，管理者力图在业务单元（例如采购）和IS开发组之间培育较强的工作关系，通过任命一个特殊的人员在两个组之间进行联络。因为Chris被任命到采购部一段时间，