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1、工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个 岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流 程就是一组输入转化为输出的过程。工作流程是工作效率的源泉。管理学界认为：流程决定效率，流程影响 效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业 的高效运转，相反地，差的工作流程则会问题频出，出现部门间、人员间职 责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。因此，设计、 建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对 一个企业、一个单位或部门至关重要。任何一家公司都有不同的工作、不同的岗位，并且需要响应的人员来完成
2、。 然而，不同的工作流程就会有不同的效率，近而言之，就会对整个公司的形 象产生不同的影响。工作流程的标准化就是要在进行工作分析的基础上对相应的工作设立 对应的岗位，并且安排具体的工作者来承担。即“一个萝卜一个坑”，无论 何时在某个岗位上出现了工作的失误都能迅速且准确地找到责任人，这样可 以有效地防止相关工作的不同岗位间的互相扯皮、踢皮球的现象。如果员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的工作流程所引导，那 就会被一种偏私的、任意的工作流程所取代。这样的话，后果将不堪设想。 最直接的影响就是员工的工作过程可能会失去监督，失去监督往往会导致腐 败。优良的工作流程，会使员工趋利避害。优良的工作流
3、程能限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力稍微欠缺的人选 择效率最优的手段。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层 次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机 构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理项目宗旨1. 通过精细化管理提高受控程度2. 通过流程的优化提高工作效率3. 通过制度或规范使隐性知识显性化4. 通过流程化管理提高资源合理配置程度5. 快速实现管理复制流程管理的三种不同层次1.流程规范2.流程优化3.流程再造企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。业务流程是
4、 指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作 效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并 达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。流程管理的目的第一种观点：1. 保证业务流程面向客户；2. 保证管理流程面向企业目标；3. 流程中的活动都是增值的活动；4. 员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5. 流程持续改进，永不过时。流程管理的目标流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高 企业绩效的目的。由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现 流程优化或再造。如：1）将信息
5、的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程 的上下游方便获得；2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。流程管理项目的关键成功因素1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少， 是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变 革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作 支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流 程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也 得不到任何效果。2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培
6、训，一把手的改革 思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致 行动；3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目 之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得 所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是 流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到 位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同 时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一 批的实施部门；5、注意基础数据的准备。基础数据的重
7、要性和困难往往估计不足， 将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。常见的问题:流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没 有执行力度，导致流程管理形同虚设。流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变 化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企 业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体 系化的分层和分级管理。流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上， 由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助 大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解
8、决。企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和 经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身 的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之 O史记中记载的“田忌赛马”的故事，充分说明了流程在实现目标的 过程中的关键作用。齐王要田忌和他赛马，规定每个人从自己的上、中、下 三等马中各选一匹来赛；并约定，每有一匹马取胜可获千两黄金，每有一匹 马落后要付千两黄金。当时，齐王的每一等次的马比田忌同样等次的马都要强。如果田忌 按照正常次序比赛，则肯定要输三次，输掉黄金三千两。但是结果田忌不但 没有输，反而赢了一千两黄金。原来，在赛马之前，田忌的谋士
9、孙膑给他出 了一个主意，让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马 与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比。田忌的下等马当然 会输，但是上等马和中等马都赢了，因此在总体上获得了比赛的胜利。为达到目标（赢得奖金）、完成任务（赛马获胜），在资源条件不 变的情况下（不同等级的三匹马），田忌通过改变马匹参赛的次序（由上、 中、下等马改为下、上、中等马），构成了不同的流程，获得了不同的结果， 由失败走向了胜利，这很说明问题。流程（Process）一词在朗文当代英语词典中的定义是：一系列相关 的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。简单来讲，流程就是为 了完成某一目标而进行的一
10、系列逻辑相关的活动。随着经济全球化趋势的日渐明显，市场竞争的热度有增无减，“顾客至 上”已经从口号变为企业实际操作的根本原则。在这种情况下，怎样才能更 好更快地满足顾客不断个性化的需求，成为企业思考的核心问题。但是， 这个满足顾客需求、为顾客提供产品和服务的过程却被传统的职能型管理分 割在各个部门当中，整体效率极其低下。因为传统的管理重点在于产品，内 部纵向控制的效率高于一切，很少考虑指向顾客的横向效率，也就是流程的 效率。为了提高对市场需求的反应速度，企业意识到必须将提供产品和服务 的流程连贯起来，并以流程为核心打造持续的竞争优势，才能在竞争中立于 不败之地。从企业执行力的角度来看，流程是构
11、成企业执行力的主动力，决定了企 业执行力的最高水平。企业的所有经营管理及业务活动都是由各种流程构成的。这些流程最终 输出的是企业提供给顾客的产品和服务。因此，流程的质量和效率也就决定 了经营管理的效率和最终产品和服务的质量。可见，流程决定了企业的任务 处理方式和业务运营方式，决定了企业创造价值的方式，也限定了企业在市 场竞争中所能够创造的价值的上限和企业获利空间的上限。由于企业的流程 管理决定了企业的管理质量，所以其应该是企业经营管理的核心工作。1998年9月，海尔集团为了构建竞争优势，大幅超越竞争对手，开始实 施业务流程再造工程。这项工程的目标就是以订单信息流为核心带动物流、 资金流、市场链
12、和业务流程。改造后的业务流程不再靠行政指令来推动，而是通过互相平等的市 场关系和服务关系来维系，力求形成以订单为中心、上下工序和岗位之间互 相配合、自行调节运动的业务链。经过业务流程的改造，海尔全国的销售人 员减少了 30%，总部管理人员减少了 46人；仅1999年当年就降低采购成本 5亿元，到2001年在1999年的基础上又降低了 10亿元；集团流动资金的周 转速度由1999年的118天缩短到2000年的91天，2001年缩短为79天；1999 年集团创汇首次突破1亿美元大关，2000年又在这基础上翻了一番，2001 年达到亿美元。老故事：圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面
13、饼作为圣诞 晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么 分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：“老大，你过来，你来切这 个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯 定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。 尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规 则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分 面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼
14、，老二先 挑”的流程.上面的故事反映出一个道理，合理有效的流程，减少管理层次，减少管 理幅度，减少管理成本，而且优化管理效率和效益 对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业 自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重 要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管 理在于好的流程，好的流程在于好的执行。企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而 由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团 队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严 重影响企业发展后劲。市
15、场经济条件下成长型企业的出生率高，死亡率也不低。成长型企业的主要 问题是对企业内部风险不能及时发现，待到发现时，往往来不及采取应变措 施。对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是 企业自身的管理条件”一位伦敦商学院的学者如是说。在成长型企业传统的手工业务处理过程中，经过定义的工作流（通常是 一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行取决于参与流程的 人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素， 这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不 一样。面对今天知识经济市场的挑战，企业信息化建设的重要性日益被大家认同， 尤其是成长
16、型企业，如何在激烈的市场竞争中求得发展和壮大，仅靠产品价 格、质量、服务已无法赢得优势，只有在企业管理方面多下功夫，通过逐步 建立和完善企业的信息化，引入先进的工作流管理理念，向管理变革要效益， 才能在市场竞争中脱颖而出。流程管理的各层次均有相对独立的、特定的方法，但层次之间也有着密切的 联系。首先，高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现；其次，当 低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入高层的管理，例如当运作层的 调度无法解决资源的配置问题时，就说明分配给该流程的资源数目需要修 改，此时需要引入计划层的管理，重新进行资源能力计划的计算；最后，低 层的数据为高层的管理决策提供依据，企业的策略管理和战略管理中的模型 和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累。因此，从整个企业流程管 理的角度来看，有必要将这四个层面上的流
