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1、 xx电厂组织结构设计项目建议书北京xxx公司xx发电厂组织结构设计项目建议书企划名称：xx发电厂组织结构设计项目建议书企划部门：企划代码：2003-A16企划时刻：2003-8-2目 录第一部分 对企业愿望的理解4第二部分 本次咨询的整体框架内容6第三部分 各时期咨询要紧内容及预期效果7第一时期 组织结构设计时期7第二时期：岗位设置及职位描述9第三时期 目标及绩效治理10第四时期 导入及辅助实施10第一时期文件11第二时期文件11第五部分 治理咨询的要紧工作方式13一咨询工作流程13二项目时刻和进度打算14三进度打算表15四需要给予的配合15第六部分 项目报价及付款方式16第一部分 对企业愿
2、望的理解xx电厂是隶属xxx发电的全资企业，是老牌的火力发电厂，现有职工1843人。全厂职工在xxx公司的统一指导下，在厂领导班子的带领下，生产经营不断有新的提高，2002年共完成发电量34.6970亿千瓦时，年增长11.33，上网电量31.3343亿千瓦时，增长11.75，同时在降低成本，提高效率，安全生产等方面取得了得了巨大的成绩。在全厂经营整体提高的基础上，职工的收入水平也有了较大的进步，2002年全厂在职职工的人均收入为6.68万元，增长11.89。其他的各项保障措施也得到的较大的提高，这种局面极大的增强了企业的竞争能力及凝聚力。然而由于xx电厂脱胎于国有电厂，分离后，通过几年的经营，
3、目前仍然有比较明显的打算经济痕迹，尽管在此期间企业一直致力于现代企业的内部治理机制的建设，实行主、附分离，搭建新的内部经济责任关系，建立内部绩效治理机制等，然而长期的打算经济，使企业的在观念、手段、人才方面存在严峻欠缺，因此在整体的变革过程中仍然存在一系列的矛盾及问题无法在内部得到有效的解决。特不是一厂三实体的结构布局，由于打算体制的存续，使得原本以经济责任关系为导向的设计思想无法全然上落到实处，不管在财务治理、人事治理及经营运作方面有许多盲区急待规范。1 如何实现工厂的生产治理向多实体的经营治理的转变2 如何在组织上保障主、副业的协调进展，形成有效的组织架构3 如何处理主业的生产成本核算与副
4、业的利润核算之间的矛盾4 如何建立以总厂为中心的绩效考评机制，使各业务单元能够责、权统一，政令畅通，提高整体的运行效率5 如何形成一套行之有效的组织运行机制，加强打算、监督、反馈等治理职能的作用6 如何进一步理顺企业的关键决策流程，细化部门的组织责任。变个人决策为集体决策。总之，xx电厂要取得长足的进步，必须突破治理瓶颈，全面推进实施现代企业制度，实现“人治”到“法治”、“感性治理”到“理性治理”、“经验治理平台”到“职业治理平台”的跨越，才有可能将企业从一个打算经济的工厂型企业推动为一个以电厂为主体多种经济实体并存的现代规范企业。因此按现代企业制度和科学规范的治理尽快调整新企业定位、结构、规
5、程、机制，为企业长期健康进展奠定良好的基础，是特不有必要的。厂级领导清晰地认识到企业现有内部治理已不能适应现代企业的进展，企业迫切希望能重新构建一套适合企业进展的规范化治理体系，为了幸免不必要的弯路，减少自己摸索和试验的时刻，提高经营治理效率，认识到企业治理中有许多问题需要借助外力合作解决，而通过专门从事企业治理咨询的专业化企业，不失为一种较好的途径。为此，xx电厂邀请北京xxx公司进行磋商，双方就有关问题反复交换了意见，并就经营治理要紧问题进行了初步界定。由此xxx企业提出如下项目建议书。第二部分 本次咨询的整体框架内容为保证本次咨询的实际效果，咨询将采纳整体构思，模块化设计实施的方式，共分
6、成三个部分，以保证能够将每一个相关的细节落到实处，提高项目的可操作性。第三时期 目标及绩效治理（本次咨询不作为重点内容）第二时期 岗位设置及职位描述第一时期 组织结构设计第三部分 各时期咨询要紧内容及预期效果第一时期 组织结构设计时期一 以后预期效果1 系统梳理xx电厂的以后进展战略，形成适合电厂战略方向的业务单元2 形成适应企业战略要求的组织架构3 理顺内部的治理流程体系，达到以经营为目标的责权运行机制4 落实治理流程中职能部门及实业单位的要紧职责及权利5 形成顺畅的组织决策、执行、监控、反馈体系二 要紧咨询内容1 电厂战略梳理：企业以后35年的整体战略规划，包括企业的以后进展方向和经营目标
7、，要紧的经营策略和资源保障，明确企业将去何方？企业以后的业务组合是什么？什么样的顾客需要我们来满足他们的需求？我们将要建立什么样的能力？要成什么缘故类型的企业？企业究竟要占据什么样的市场位置？企业进展需要什么资源配置？配置的节奏是什么样的等等？2 组织结构设计： 依照xx电厂的经营特点和选定的经营目标设计组织结构，本次组织结构的设计将要紧集中在经营治理的层面，即要紧涉及经营治理结构的设计，关于发电一线的生产治理将不作为组织结构咨询的要紧内容。关于相关实体的内部组织结构设计也将要紧集中在经营治理的范畴。同时不对相关的“孙企业内部结构”进行设计。具体包括： 确定合理的企业的组织形式，设计企业组织结
8、构； 确定企业合理的集权、分权原则，确定有效的治理体制和领导体制； 确定企业合理的治理幅度、治理层次，按现代企业制度设置企业部门机构； 建立个层次的法人治理结构。3 组织职能分解：组织职能的设计将要紧集中在经营治理的层面，不涉及生产治理层面。另外组织职能的设计将要紧集中在直接阻碍经营成果的关键业务及职能部门，关于辅助部门例如：医院、幼儿园等单位的内部组织结构将不作为重点。设计内容包括： 依照企业业务进展需要进行职能设计，并进行三级职能分解，使职能划分科学合理； 明确企业各部门的职责任务，并提取关键业绩指标。4 关键治理流程梳理：建立经营治理流程体系，明确流程治理原则、体系构成、设计程序、流程图
9、绘制方法、业务流程治理方法、颁布考核修订措施等。按照现代企业规范化的标准，建立企业的AB类系统业务流程，以协调部门间工作衔接；流程设计将要紧集中在企业级的流程。 经营业务总流程； 重大事项决策流程； 经营打算治理流程； 信息治理流程； 财务治理业务流程； 人力资源治理业务流程；第二时期：岗位设置及职位描述一:以后预期效果1 明确各岗位的职责，为人员的选拔、培养确立标准2 明确个岗位的权利，做到相互制约有章可循3 能够明确各岗位的关键业绩指标，并为绩效考核奠定基础4 明确个岗位的重要性，为薪酬体系的设计提供素材二、咨询要紧内容1.职位设置 对企业各部门要紧治理岗位进行合理的定员定编，并进行有效的
10、分工； 规范企业所有治理职位设置及名称。 2. 职位描述：职位描述仅对非直接生产人员，要紧集中在相关治理人员 编制职位讲明书 对企业要紧岗位的指挥关系、职责范围、要紧权限、沟通关系、任职条件给予定义性讲明； 定性地表明该治理岗位所负责任程度。3.命令报告制度 建立由上至下的命令制度，使指挥正规化； 建立由下至上的报告制度，使反馈常规化；第三时期 目标及绩效治理一 以后预期效果1 能够为公司的高层领导的岗位工资提供测算依据二 咨询的要紧内容 为企业高层领导的工资系数提出建设性方案第四时期 导入及辅助实施 赛太阳公司将在咨询过程中及咨询过程后对遇到的相关问题进行定期或不定期的辅导。（1）辅助实施方
11、案设计在治理方案设计的同时，就所设计的各个模块提出贯彻实施的建议方案，并指导辅助实施。（2）不定期治理抽查通过不定期抽查、人员访谈等方法，以外部咨询机构的身份监督检查治理实施的状况和效果，并对企业治理运行提出改善意见。（3）治理体系和各种规章制度的修正与完善对治理运行过程中，治理文件和治理行为提出修订意见。（4）导入过程中例外事项的处理建议对治理运行过程中例外事项提供专家意见。第四部分 咨询治理文件构成第一时期文件1、企业组织报告 包括企业治理体制变迁、组织设计原则、组织设计方案综述、组织设计方案及讲明、对选定方案的各部门职能三级分解。2、关键治理流程报告界定企业部门间业务活动的业务流程，包括
12、业务流程概述及问题讲明、业务流程治理方法、规范企业总体业务活动的A类系统业务流程；第二时期文件3、企业治理职位描述职位设置的规范名称及数量，企业的法人治理结构、领导体制、治理体制；按组织设计完毕后职位设置情况，每个治理职位一份职位讲明书（职位名称、任职条件、职位目的、沟通关系、职责范围、负责程度、衡量标准）及对职位讲明书的治理方法； 讲明： 1 以上文件设计完毕后，打印装订成册（一般是上下两册），软盘、光盘各两套，客户和顾问企业各留一套；文件的设计过程，各个环节差不多上和客户研讨、确认后形成的，文件只是最后的表现形式，产生文件的过程是和客户紧密结合的。2 以上文件构成只是差不多框架，具体情况要
13、依照企业现状在咨询进行过程中设计调整。第五部分 治理咨询的要紧工作方式一咨询工作流程进行现场调查和进行深度访谈就改进方案和企业领导交换意见进行改进方案的正式设计提出改进方案顾问报告的撰写辅导实施顾问报告的发表和答疑找出问题、分析缘故各种资料的搜集、整理和分析二项目时刻和进度打算 项目时刻：分两个时期，具体进度预测如下： 第一时期：7周 1 深度访谈和调研，初步诊断报告 1周 2 组织结构设计 2周 3 职能设计与分解 1周4 治理流程设计与实施 3周第二时期：2周 5 职位设置与描述 2周 以上工作大都需要交叉进行，并可依照项目进展情况调整。三进度打算表序号 时刻 工作项目第1-2周第3-4周第5-6周第7周第8-9周第10-11周第12-13周第14-15周第一时期1深度诊断与调研2战略梳理3组织结构设计4关键治理流程设计5职能设计与分解第二时期6职位设置与描述7高层治理人员岗位系数8咨询报告编写
