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1、精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_立足傳統 創新突破再造競爭優勢麥當勞在中山大學全球品牌，社區經營座談會 主持人 中山大學管理學院企管系主任 陳得發 麥當勞與會代表台灣麥當勞總裁 李明元 台灣麥當勞南區總經理 洪明山 麥當勞香港漢堡大學校長 張淑華 最近，在美國商業周刊首次推出的全球黃金品牌百大排行榜中，麥當勞品牌價值高達兩百五十三億美元，居九，躋身十大排行榜之列；再者，台灣麥當勞也在此時榮膺亞洲最佳企業雇主台灣區第二名；這些光環套在麥當勞企業體上，顯示麥當勞在經營管理上確實有其過人之處。然而，面對現今景氣低迷的衝擊，不禁讓人好奇：全球品牌，社區經營的麥當勞，下一步又將如何舖陳？ 果
2、不其然，麥當勞在高雄中山大學的座談會中，經營策略、組織結構與教育訓練屢被提及，大家都期望能從與會者口中獲悉麥當勞的未來走向。因應經營環境 以動制動 台灣麥當勞總裁李明元一開講就表示，由於全球與台灣的經營環境一直在變化，這個變化在某些時候會相當蓬勃的發展，但相對地，這個循環有些時候也會往下走，但無論如何，這個經營環境本身是動態的，產業的競爭環境也是動態的，甚至於公司在策略或人事上也是動態的，所以一個公司的策略行動，必須隨時因應整個經營環境的變化，提出對顧客服務的主張、對公司未來成長的主張、以及對於同仁未來發展的願景與負起對股東的責任。換言之，一個面臨產業競爭的企業的未來，不論是從成長或獲利的角度
3、上來看，對員工與自己本身的長期承諾，將這些因素加總在一起，絕對不可能有一個一成不變的組織，其實組織本身就是動態的變動，包括在景氣好的時候，組織本身其實也在做變動，比如：在組織架構的人事上會去做積極的召募、引進新的人才。當然在因應這樣一個環境的時候，怎樣讓組織變得更有效率、怎樣在這樣一個競爭的環境中，達到企業對未來成長的願景與達成顧客滿意、股東本身的獲利與同仁的發展空間，要達到這麼多的目的，勢必要在整個組織上做更有效率的搭配，甚至要從變革當中激發出另一波的創造力與動力。麥當勞一向對顧客與供應體系有相當程度的承諾，包括最近被評估為亞洲最佳雇主，台灣麥當勞在成長的過程當中需要做一些變革，就是如何讓同
4、仁能夠在自己未來的事業上做價值的肯定、獲得一個很好的機會重新再出發。所以，可以預期的是：在麥當勞全球計畫中，台灣麥當勞也會做部分的調整，這些調整包括品質上的調整、統合戰力及如何能夠更有凝聚力。換句話說，針對需要輔導的同仁會做再訓練與調整；對門市中心的營運，會更強化加盟系統，畢竟加盟的夥伴是獨立自主的中小企業或個人經營，所以在效率與個人的創業精神上應該也會有其營運上的優勢；而針對麥當勞中心的新進員工，則加重門市中心的責任，激發大家更高的爆發力、機動力與衝勁。李明元又表示，不僅如此，在公司組織上，麥當勞也會做更好的整合，於分權與集權間取得平衡點，例如在資訊方面需要加速集權，甚至是在資訊整合上完全的
5、集權，好比網際網路的發展、電話服務系統、080顧客服務運用等等；而在分權上，人員發展的激勵與區域授權的分野，都會比過去更積極、更快速的推動。至於因應變動的教育訓練規畫，是否也會隨著全球麥當勞策略起舞？麥當勞香港漢堡大學校長張淑華說，在大環境考量下，企業的組織有必要做一些適當的調整，所以，香港漢堡大學也預計在新的年度積極甄選教授精英，增加人手，以便因應麥當勞在中華地區的擴展、增強中高階主管的培訓機會、再創競爭力。所以，為了維持更好的競爭力，麥當勞內部絕對會依照當時需要的狀況去做必要的調整，就這一點而言，漢堡大學也在積極朝這個方向努力配合公司永續經營的理念。台灣麥當勞南區在十月份有三家新中心開幕，
6、該區總經理洪明山興奮的說，經營麥當勞的目的即是為了讓我們的生活更有趣、讓麥當勞的股東認為投資麥當勞很有趣、讓我們的員工認為為麥當勞付出很有趣、也讓客人到麥當勞消費的時候覺得很有趣，所以事實上，這一切的一切，都是為了讓我們的生命更有趣。建構網際溝通 麥當勞有譜其實，無論景氣如何衍變、經濟局勢如何弔詭，有一項時代進展趨勢是不容小覷的，那就是E化時代的來臨，為了因應，似乎每個企業都會將之列入未來重大實施策略之一。麥當勞雖是傳統產業，但規畫網際網路的興建，早在四年前即已著手世界性的研究，期望在網路科技進入穩定、成熟的階段時，運用更有效的方法跟所有年輕的E世代做更好的接觸。李明元強調，麥當勞之所以一直遲
7、遲未建構網路溝通系統的主因是，在網際網路發展初期，即使麥當勞的網路溝通系統開始運作，對麥當勞整個價值體系(value chain)而言，依舊彰顯不出麥當勞在內部溝通、宣達或教育訓練上有何及時、正面的效益；甚至在與企業供應體系互動，或與顧客、社會大眾做溝通時，也都無法達到麥當勞品牌要求的高品質效能，所以麥當勞才會有暫時不做投資的決定。但是未來，麥當勞將結合科技公司，共同合資成立一個麥當勞的入口網站，該網站將涵蓋120個國家的麥當勞，同時當顧客進入該網站後，將可以查詢每一個國家中每一個門市中心的情形，確實落實麥當勞全球品牌，社區經營的理念，與全球各地、各社區的顧客互動、交流。眾所周知，企業願景與使
8、命乃企業長期的承諾，麥當勞提供全球最快速的服務，並且善盡良好社會公民的責任，究竟台灣麥當勞的使命是什麼?又將如何達成使命呢?針對這個問題，李明元表示，麥當勞在台灣的願景是成為一個快速服務的餐廳(Quick Service Restaurant)，並提供休閒的飲食經驗，這句話含括麥當勞的傳統與創新，快速服務的餐廳是麥當勞的基礎，整個企業體系就是一個快速服務的系統，經由自我提升，麥當勞已成為一個提供快速服務的實踐者。同時，因應整個社會充分發展的趨勢，時間對消費者愈來愈重要，所以快速服務也將會成為未來的趨勢，但是相對的，當你的時間被控制得很緊的時候，你更希望有獨立休閒的空間，所以麥當勞必須把兩個矛盾
9、的需求加在一個主體上，更希望在這個矛盾的空間中，進行另一項創新，例如消費者需要快的部分是在點餐的時候，但是在用餐的時候，消費者卻又期望能夠享受舒適自在的輕鬆經驗，以至於麥當勞必須在品牌定位上兼顧立足傳統的立場，並且突破盲點，以另番創新取勝。 洪明山則認為，商場如戰場，基本上，只要能運用戰術創造股東的權益、讓員工有更大的福利、提供顧客更好的經驗與價值，就是好的戰術。最近甚至有人拿莎士比亞理論作為管理模式，所以，任何方法都是可以被善加利用的，只要對所有的員工與顧客有幫助的話，就是好的管理、就是達成企業使命的遵循方針。最重要的是，公司要當最佳雇主，讓員工能有創意與持續經營的智慧，進而把智慧融入資訊裡
10、面(CIK, Chief Information Knowledge)。所以在商場上，戰術或戰略的應用，應該是看這個公司的員工，是否能夠在工作的環境裡激發創造力，以因應各種衝擊。組織架構 追求利潤性成長如此說來，麥當勞在全球品牌，社區經營的策略之下，地方與中央是否會產生一些衝突？如何做調整?張淑華表示，企業是否中央集權化(Centralize)的著眼點應該在於如何來分工，以達到效率與效能，例如麥當勞的訓練體系，在1984年麥當勞剛起步的時候，就設有漢堡大學，但是為什麼當時沒有把它decentralize，這就牽涉到效率上的考量。但當進入二十一世紀後，麥當勞為了改變策略、為了讓整體系統的運作、執
11、行上更具長遠的效率，所以就decentralize，於全球設立國際漢堡大學，作為麥當勞全球學習發展中心，目前全球已有七所，分別位於德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國及香港。洪明山也提出看法，他認為當企業的規模擴大後，管理成本的控制與善用是項重要課題，進行組織扁平化，即是基於成本極小與利潤極大化的原則。基本上，麥當勞在支出運用方面，是秉持著加盟者的精神，這樣的精神深植在麥當勞的企業文化裡面。加盟者的特性就是他把所有的家當都投入企業，所以他會非常在意經營成效；為了給自己創造更大的利潤，這樣的態度是不容忽視的。因此，如何讓每一個員工都跟加盟者一樣擁有企業家的精神，就必須建立充分授權的制度。由此衍生，
12、麥當勞中心的最重要管理者就是中心經理，每四到五家中心，就會有一位地區督導，三到四位地區督導就會有一位營運部經理，所以有一點類似官僚體制。之前也提過麥當勞有內部加盟的計畫，其實台灣人往往把創業與就業做實質上的區分，認為就業猶如找到一個避風港可以混時間，然而創業的精神才是真正在就業時應有的態度，每一個在麥當勞上班的人都不是來就業的，而是來創業的，當然，麥當勞也會提供相對的機會給員工。身為台灣麥當勞的掌舵者，李明元明確的表示，全球品牌和社區經營是具互補性的，如何保有比較大的資源與人力，進而做比較精準而長遠的投資，以及保持地區上的彈性、活力與創新，這些就都牽涉到共產制度與資本主義的差別。個人的體會是，
13、集權發展會往資本主義發展，資本主義也會往集權主義偏，一個總公司如何在放的過程中做區域化，然後在區域化的過程中做直營店，甚至於推動員工加盟，其實是需要一個長遠的規畫與配套措施的。從集權延伸到分權的過程，需要做分權也需要做集權，企業追求利潤與成長應該著重於利潤性的成長(profitable growth)，而非短期獲利的性質。如果在經營的過程中，大家能夠得到利潤性的成長，員工怎麼會離開？怎麼會不遵從顧客的要求？請注意：員工遵從的不是麥當勞的要求，而是把顧客的要求攤在檯面上，明確地呈現出哪些事情是我的責任，哪些是你的責任，哪些是我的專業，哪些是你的專業，你的生產線要如何管理，要如何投資才能讓大家一起
14、在市場上獲利，一起分工，如此一來，大家才有機會共同獲得利潤性的成長。也就是說：顧客並沒有跟我們簽合約，不管是員工或領導者或協力廠商，都只能用本身的專業與品質來跟麥當勞、跟顧客簽合約。一旦加入WTO 麥當勞優勢不減邁入21世紀的第一年即將過去了，面對2002年，經濟市場上仍有許多不可預測的變數，台灣加入WTO即是備受矚目的的議題之一，一旦這一刻到來，麥當勞在投資規畫、採購策略、原料供應及對供應商的要求上，會採取哪些因應對策? 李明元不諱言地說，就WTO的問題，麥當勞必須非常冷靜的去思考台灣在區域與全球的角色上，有哪一些事執行後最有效能?其實台灣麥當勞在五年前就已經開始研擬因應架構，同時要求麥當勞
15、的供應商必須適時、適當做改變，因為五年後，如果仍然維持原狀，到時候，不是麥當勞不要你，而是市場淘汰了你。 李明元接著表示，現在回想以前辛苦的針對雞舍、飼料等供應體系所做的扎根動作，目前看起來具有相當程度的效益，因此，麥當勞的供應商在台灣進入WTO後，還是具有相當的優勢，在提供顧客既美味又安全的產品方面，供應體系本身確實做了非常多的努力，大體上都不成問題。至於投資，台灣麥當勞將從brand extension上發展比較機動、能深入社區的模式，所以未來三到五年內，台灣麥當勞的策略就是擴展新的市場，例如開發時尚輕食坊McSnack與McTreat。總之，期望在一個相對動態的經營環境中，仍能對顧客、投資者與員工有一定程度的實質貢獻，就是台灣麥當勞不可推卸的企業使命。第 1 页 共 1 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。
