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1、银行管理三阶段总结第一阶段：亲情化服务 制度化管理 开业初期，银行北京分行从规模到声誉没有任何优势可言。经过认真思考、反复研究，分行领导班子达成共识：在稳健经营的基础上，狠抓服务，并对服务做了如下定位：服务是连接压力和创造效益的最好纽带。 首先从转变服务方式入手，实行站立服务、微笑服务、面对面服务、上门服务；其次是改善营业环境，在京域同业中首家在营业厅内摆放了叫号机、点钞机、饮水机、沙发、糖果等，在同业中引起了不小的反响，为北京的金融服务业带来一股新风。 持续的亲情化服务必须以完善的制度做保障，分行为此推出了一系列管理制度，例如柜员、咨询员服务规范，神秘客户制，录像检查制，电话询问制等。 亲情
2、化服务、制度化管理为招行引来大批客户，也赢得了良好的口碑。某知名人士在客户意见簿上这样写道：只有在招行的柜台前，才真正找到了上帝的感觉。 第二阶段：现代化服务 系统化管理 然而，面对来自中外资银行同业的挑战，仅凭服务形式的改变是远远不够的，也无法满足客户日趋复杂的需求。必须充分利用产品资源、技术资源、现代化服务、系统化管理来提高服务品质。因此，招行在亲情化服务的基础上又推出了一系列现代化服务品牌：第一张多功能借记卡“一卡通”、第一家24小时自助银行、首家推出的成熟的网上银行“一网通”、第一家24小时炒汇厅等等，使服务品质得到不断提升。 现代化服务是通过系统化的管理作为保障才得以实现的。营销人员
3、在前台推出产品和服务，必须以后台系统的统一管理为支撑。例如分行的ATM等全部自助设备的安装、运行、维修都是通过系统化管理来完成，管理部门可以及时了解设备运行和使用情况，提高服务效率，保证服务品质。 第三阶段：个性化服务 专业化管理 在基本完成现代化服务的基础上，招行的服务又迈向了“个性化服务、专业化管理”的新阶段：分层服务、差异化服务、“一对一”服务和个性化服务，配套以专业化的客户关系管理，使客户结构进一步优化，服务品质也得到进一步提升。例如，招行从一两家支行的最初试点到今天所有网点都设置了大小不等的贵宾室，并按区域设置了4家大型理财中心。同时，实施一系列举措提升服务管理的专业化水准。例如组建个人客户经理队伍、组织柜员参加国航专业礼仪培训等等。 从个性化服务品种的推出、服务品牌的创立，到服务环境的改善、理财品种的多元化等，招行一步步把客户引入了大门。 从亲情化服务、制度化管理，到现代化服务、系统化管理，再到个性化服务、专业化管理。优质服务已成为银行北京分行的一项核心竞争力。一系列理念、服务、产品不仅得到了客户的认可，也获得了监管单位及社会的认可。2003年，中国银行业监督管理委员会委托赛诺经典公司对15家中资银行的服务进行综合评判，其中90以上的数字取自北京地区，结果是银行位居榜首。
