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1、 目录强化人力资源管理发挥竞争优势3一、人力资源管理发展的历程3二、人力资源战略规划与事业战略的连接4三、人力资源管理的畴5四、运用人力资源创造竞争优势7经理人的人力资源管理功能8一、对管理的说法8二、经理人的基本工作9三、人性化的管理风格12四、知人善任的领导行为13招聘与征选人才15一、招聘前的认知15二、征选人才的5P与5力15三、选才的流程16四、履历表与自传17五、甄选工具18六、招聘面谈19员工培育与在职辅导21一、以素质为基础的培训体系建设21二、企业人才培育的体系结构24三、指导员工的五大法宝29绩效导向的激励制度36一、掌握员工的需求36二、薪酬福利制度的建立39三、激励的要
2、点40四、如何给付精神薪资42五、以工作激励员工44六、激励循环45七、建设性的纠正45八、响应风格与方式49目录目标管理56一、何谓目标管理56二、关于目标的相关名词释义57三、希望、活动还是目标？58四、使目标结构化的要件59五、定性目标的描述方法59绩效管理61一、绩效管理循环61二、实施绩效管理前的准备工作61三、绩效评估制度之要件62四、绩效评估的步骤62五、绝对评估与相对评估的比较63六、自我评估68七、绩效评估前的准备69八、分析绩效问题71九、进行评估面谈72十、响应困难的评估状况74强化人力资源管理发挥竞争优势一、 人力资源管理发展的历程时间型态本质主要职责目标与特点5060
3、作业型人事管理n 建存人事资料n 提供信息n 核发薪资n 出缺勤记录n 企业的利益n 着重今日n 重视劳动力供给n 缺乏整体架构7080管理型人力资源管理n 制订管理制度n 加强薪资奖励制度n 将强训练发展制度n 主动提供信息n 兼顾组织与员工n 兼顾现在与未来n 发展业务执行战略n 注意环境资本运营型人力资本管理n 关心*人力资本对营运绩效的影响n 致力于人力资本的增值n 获得、培养与投资智慧资本n 员工不再是成本而具有资产价值n 人才和企业未来净现金流量的现值有直接关连90战略型战略性人力资源管理n 参与经营管理决策n 整合企业外环境已制订人力资源管理战略n 以组织目标为目标n 经营战略的
4、子系统*人力资本指的是员工的生产能力(Becker, 1964)。人力资本论者认为，员工如果拥有技术、知识与能力。则可以为公司创造经济价值。二、 人力资源战略规划与事业战略的连接事业战略策略联盟/合资快速响应市场成本领导买卖资产顾客导向全球扩展事业竞争力战略成功所需要的能力个人技能与素质人事战略有利企业执行事业战略的人事战略人事政策、计划与措施用以执行人事战略的原则与方案三、 人力资源管理的畴培训与发展(Training and Development)组织发展(Organization Development)生涯发展(Career Development)组织与工作设计(Organizat
5、ional/Job Design)选员与安置(Selection and Staffing)绩效管理系统(Performance Management Systems)人力资源规划(Human Resource Planning)人力资源研究与信息系统(HR Research and Information)工会与劳工关系(Union/Labor Relations)员工谘商辅导(Employee Assistance)薪酬管理(Compensation/Benefits)四、 运用人力资源创造竞争优势美国史丹佛大学教授菲佛(Jeffery Preffer)在1994出版的运用人力资源创造竞争
6、优势(CompetitiveAdvantage Through People)一书中，曾列举十六项创造竞争优势的人力资源管理措施：1.保障就业安全2.精致化的遴选3.具竞争力的薪资政策4.奖励薪资制度(incentive pay)5.员工持股6.信息透明分享7.参与与赋权(Empowerment)8.团队的工作组织9.培训与能力发展10.多能工的培植与运用11.创造平等的文化氛围12.降低薪资差距13.部晋升优先原则14.长期经营人力资源15.诊断和测量人力资源管理的效益16.鲜明的管理理念经理人的人力资源管理功能一、 对管理的说法为达到组织或工作单位的目标，对人力、物力、金钱等资源，作有效的
7、运用。为了便于研究，我们将经理人的工作，分为工作与人员两大部分：工作的管理人员的领导工作的改善人员的培育二、 经理人的基本工作彼得德鲁克(Peter F. Drucker)在管理的实务一书提出经理人的五大基本工作：1.设定目标2.进行组织安排3.进行激励与沟通工作4.评量5.发展人才，包括他自己在麦瑞格(Douglas McGregor)的企业的人性面一书中，他认为要使员工达到部门(单位)的目标和标准，经理人必须：1.告诉他们做什么2.判断他们做的如何3.依据结果给予奖励或纠正总是经常有时很少1. 因为我是担责任的人，所以我的部属必须接受我的决策2. 我鼓励我的部属自行开会讨论，并且能独立进行
8、工作；不需要事事由我主导3. 我几乎每天都监督我的部属，看他们是否有在做份的工作4. 我相信应该给予员工尝试错误的机会5. 我会确认部属的工作量有符合公司的人力规划6. 我的部属能自我控制与自我管理，不需要我时时督导7. 在严谨监督下的员工才会有较高的生产力8. 员工都希望能承担更多的责任，也应该要被给予更多的机会9. 我的职务上的权力是必要的，如此才能驱令我的部属工作10. 我的部属视我为教练或协助者而非老板11. 如果我的员工没有与时完成工作，我就必须介入并且把工作完成12. 我会支持部属未经我授权主动做出的决策13. 必要时我会监督与查核部属，以确保他们会完成工作14. 我的部属对于被交
9、付的任务都会尽力执行，不太需要我的督促15. 我会交付部属工作来帮助我达成我的目标与标准16. 当我请假不在公司时，我的部属仍能谨守工作岗位17. 将员工所需达成的目标写下来是很重要的，以免员工推诿与忽视责任18. 当我指派任务时，我会让员工知道我很信任他们一定能将工作做好19. 员工如果没有在做该做的工作，公司就应该要有更多的控制与规20. 如果能让员工充分了解公司对于他的期望，员工就会尽其所能的努力工作而不会得过且过21. 是否能确实且准时的完成工作比员工个人需求重要22. 一个好的主管应该对每一个部属的家庭、兴趣、目标等表示关心23. 必须严格管控员工的休息与用餐时间，以免造成浪费时间与
10、生产力的下降24. 人都是想要工作的，即使不是为了钱，大部分的人都会工作25. 员工比较想知道他们的工作目标而不需要知道理由26. 我花很多时间与部属相处，了解他们的观点并做为我决策的参考27. 大部分的员工都希望被人领导，他们天生就比较依赖，而且需要人指示做什么与如何做28. 员工如果被鼓励自己设定目标，所设定出来的目标通常会高于老板的期望29. 没有人监督的员工较容易玩忽职守，不像有人监督时一般努力的工作30. 如果你将部属视为小孩，他们的行为就会像小孩一样，但是如果你用成人的方式对待他们，他们的举止就会像成人一样计分方式”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少” 0分将所有奇数题
11、的分数加总起来，这就是你X理论的分数请填入你X理论的总分：将所有偶数题的分数加总起来，这就是你Y理论的分数请填入你Y理论的总分：解释：我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如：n 影响管理风格的过去情境因素：父母、老师与其它具有权威的人对我们的管理方式以前的主管的类型与他们的” 示”（好的，坏的或两者兼具）与生俱来的人格特质与性格特征以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果n 影响管理风格的现在情境因素：目前在管理时所遭受到的压力程度所管理的部属类型以与对部属的需求、目标、能力的了解程度自己的需求、目标与能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变
12、，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。三、 人性化的管理风格X理论与Y理论我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。每一个人都有自己的管理风格，就如同我们有不同的穿著风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。管理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情境领导。企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指挥，而且会避免承担责任、缺少
13、抱负且需要很大的安全感。Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。四、 知人善任的领导行为领导人至少要花40%的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。Execution, Larry Bossidy & Ram Charan1.
