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1、2008-2011广东省金牌课程深圳大学人力资源总监案例教材第一章人人力资源源开发与与管理概概述第一章 人人力资源源开发与与管理概概述案例1 白铭铭的跳槽槽白白铭在大大学毕业业后被一一家中日日合资企企业聘为为销售员员。工作作的头两两年，他他的销售售业绩确确实不敢敢让人恭恭维。但但是，随随着对业业务逐渐渐熟练，又又跟那些些零售客客户搞熟熟了，他他的销售售额就开开始逐渐渐上升。到到第三年年年底，他他根据与与同事们们的接触触，估计计自己当当属全公公司销售售员的冠冠军。不不过，公公司的政政策是不不公布每每人的销销售额，也也不鼓励励互相比比较，所所以小白白还不能能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就
2、完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对
3、手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。 案例2 福特特汽车公公司亨利?福特二二世对于于职工问问题十分分重视。他他曾经在在大会上上发表了了有关此此项内容容的讲演演：我我们应该该像过去去重视机机械要素素取得成成功那样样，重视视人性要要素，这这样才能能解决战战后的工工业问题题。而且且，劳工工契约要要像两家家公司签签订商业业合同那那样，进进行有效效率、有有良好作作
4、风的协协商。 亨亨利二世世说到做做到，他他启用贝贝克当总总经理，来来改变他他在接替替老亨利利时，公公司职员员消极怠怠工的局局面。首首先贝克克以友好好的态度度来与职职工建立立联系，使使他们消消除了怕怕被炒炒鱿鱼的顾虑虑，也善善意批评评他们不不应该消消极怠工工，互相相扯皮。为为了共同同的利益益，劳资资双方应应当同舟舟共济。他他同时也也虚心听听取工人人们的意意见，并并积极耐耐心地着着手解决决一个个个存在的的问题，还还和工会会主席一一道制定定了一项项雇员员参与计计划，在在各车间间成立由由工人组组成的解决问问题小组组。工人人们有了了发言权权，不但但解决了了他们生生活方面面的问题题，更重重要的是是对工厂厂
5、的整个个生产工工作起到到了积极极的推动动作用。兰兰吉尔载载重汽车车和布朗朗型轿车车的空前前成功就就是其中中突出的的例子。投投产前，公公司大胆胆打破了了那种工人只只能按图图施工的常规规，而是是把设计计方案摆摆出来，请请工人们们评头头论足，提出出意见，工工人们提提出的各各种合理理化建议议共达7749次次，经研研究，采采纳了其其中5442项，其其中有两两项意见见的效果果非常显显著。在在以前装装配车架架和车身身时，工工人得站站在一个个槽沟里里，手拿拿沉重的的扳手，低低着头把把螺栓拧拧上螺母母。由于于工作十十分吃力力，因而而往往干干得马马马虎虎，影影响了汽汽车质量量，工人人格莱姆姆说：为什么么不能把把螺
6、母先先装在车车架上，让让工人站站在地在在上就能能拧螺母母呢？这这个建议议被采纳纳，既减减轻了劳劳动强度度，又使使质量和和效率大大为提高高，另一一位工人人建议，在在把车身身放到底底盘上去去时，可可使装配配线先暂暂停片刻刻，这样样既可以以使车身身和底盘盘两部分分的工作作容易做做好，又又能避免免发生意意外伤害害。此建建议被采采纳后果果然达到到了预期期效果，正正因为如如此，他他们自豪豪地说：我们们的兰吉吉尔载重重汽车和和布朗型轿车车的质量量可以和和日本任任何一种种汽车一一比高低低了！为了了把雇雇员参与与计划辐辐射开来来,福特特还经常常组织由由工人和和管理人人员组成成的代表表团到世世界各地地的协作作工厂
7、访访问并传传经送宝宝。这充充分体现现了员工工参与和和决策的的重要性性。一、团团结一致致共建福福特70年年代到990年代代，日本本汽车大大举打入入美国市市场，势势如破竹竹。19978-19882年，福福特汽车车销量每每年下降降47%。19980年年出现了了34年年来第一一次亏损损，这也也是当年年美国企企业史上上最大的的亏损。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品
8、设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部已形成了一个员工参与计划。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的知遇之恩，从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的
9、启示。（一）尊重每一位职工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。这段话揭示了这样一点：人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动-爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。尽管绝大多数经理都能够意识到人的
10、重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。1.要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说：当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈
11、话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。2.要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳
12、动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。士为知己者用，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。3.对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不
13、耻下问，与部属间兄弟般相处。福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。（二）全员参与生产与决策这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。全员参与制度的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。参与制不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明
14、：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。参与制的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。二、造就新一代汽车工人人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间
15、，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉?沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。同时福特公司正大幅度裁减管理人
