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1、问卷分析报告 第 7 页 共 105 页 目 录第一部分 组织与人力资源诊断问卷分析3第一节 组织与人力资源诊断问卷的有关说明3一、问卷调查的目的3二、问卷设计的说明3第二节 组织与人力资源诊断问卷的统计分析结果7一、调查样本的基本构成7二、调查结果的整体说明8三、各维度的具体分析14第二部分 员工满意度调查问卷分析99第一节 员工满意度问卷的有关说明99一、调查的目的99二、问卷设计的说明99第二节 员工满意度问卷的统计分析结果100一、分题统计结果100第一部分 组织与人力资源诊断问卷分析第一节 组织与人力资源诊断问卷的有关说明一、问卷调查的目的组织与人力资源诊断是进行组织机构设计、职位分
2、析和人力资源管理改进的基础。2011年5月16日，管理顾问组对*设计部进行了“组织与人力资源诊断问卷”的调查。二、问卷设计的说明（一）维度设计本问卷有178道题目，分为十四个维度，如下表：诊断维度诊断维度一: 组织目标诊断维度八：员工甄选、配备、晋升诊断维度二：组织运行诊断维度九：员工培训与发展诊断维度三：管理风格与管理方式诊断维度十：员工评价诊断维度四：管理规范诊断维度十一：薪酬激励诊断维度五：团队合作诊断维度十二：员工关系与文化认同诊断维度六：工作动机诊断维度十三：组织开放性诊断维度七：人力资源规划诊断维度十四：组织变革心态每个维度下有多个问题，从多个角度对该维度展开分析，同一维度下，各个
3、问题得分可能相差很大，这表明在该维度上*设计部有的方面做得不错，有的尚存不足。通过进一步的差异分析，我们可以了解*设计部目前管理中的具体缺陷。 下面是对各维度具体含义的解释： 组织目标：对*设计部战略目标的远见性、挑战性、合理性和明确性的评价，同时包括员工对*设计部战略目标的了解程度和认同程度。 组织运行：对*设计部部门和机构的设置、部门职责的界定、权限的归属、跨部门信息沟通以及协调性的评价。 管理风格与管理方式：对*设计部管理层所抱有的管理理念以及工作中所体现的领导风格和领导技巧的评价。 管理规范：对*设计部现有管理制度是否有利于*设计部的发展，是否得到一贯地执行，工作规范和流程是否完备等方
4、面所作的评价。 团队合作：对*设计部内部跨部门、跨团队的相互合作，以及部门内部关系是否融洽的评价。 工作动机：对*设计部员工自身对工作动机被激发状况的评价。 人力资源规划：对*设计部关键岗位人员后备计划工作、管理干部队伍建设工作、人才培养机制和员工职业生涯设计管理等方面所作的评价。 员工甄选、配备、晋升：对*设计部人才选拔、使用机制的评价。 员工培训与发展：对*设计部为员工提供培训的制度、内容、效果以及*设计部培训气氛的评价。 员工评价：对*设计部现行评价员工价值的体系的评估，包括评价内容、评价方法和评价效果等方面。 薪酬激励：对*设计部现行价值分配体系及其效果的评估。 员工关系与文化认同：对
5、*设计部内部主管/员工关系的融洽程度、企业文化的氛围以及心理契约的认同程度的评估。 组织开放性：测量*设计部对外来观念和非传统新事物以及变革建议的接受程度。 组织变革心态：测量*设计部各级各类员工对变革的期盼和支持的程度，以及对变革的信心。（二）计分方法问卷的每道题目要求被调查人员必须在“是” 、“否”之间进行选择。不同的题回答“是”的意义是不一样的，有的题答案“是”表示正面意义，有的题答案“是”表示负面意义。负面意义“是”的记1分，正面意义的“是”记2分。每个维度的平均分是指维度内各问题的平均分简单算术平均数。如果某个维度得分较低，说明*设计部在这个维度上存在不足或做得不够，并且得分越低，说
6、明存在的问题越严重；相反，如果得分较高，说明*设计部在这个维度上问题不大或做得还可以，并且得分越高，说明*设计部在该方面越是做得不错。根据不同的分类标准将员工分为不同的群体，然后计算出不同群体各个问题的平均分和各维度平均得分。这里得分的意义与上述维度得分的意义一样：如果某一群体在某维度、某题得分较低，说明该群体对该维度、该题不满，得分越低，说明不满程度越高；如果得分较高，说明该群体对该维度、该题满意，得分越高，说明满意程度越高。从中了解不同群体的员工对某一具体问题的看法。维度是指对问题进行统计时的分类，也是统计分析的基点。每个维度下有多个问题，一个问题从一特定角度对该维度进行评价，是进一步统计
7、分析的依据。同一维度下，各问题得分的差别表明，在该维度上各角度存在问题的严重程度是不同的，得分较低的角度问题较严重，反之则反是。下面是对各维度具体含义的解释： 组织目标：员工对*设计部战略目标的远见性、挑战性、合理性和明确性的评价，同时包括员工对*设计部战略目标的了解程度和认同程度。 组织运行：员工对部门机构的设置、部门机构职责的界定、权限的归属、跨部门机构的信息沟通方式的合理性和协调性的看法。 管理风格与管理方式：员工对*设计部管理层所抱有的管理理念以及工作中所体现的领导风格和领导技巧的评价。 管理规范：员工对*设计部现有制度、规范、程序是否完备，是否有利于*设计部的发展，是否得到一贯地执行
8、等方面所做的评价。 团队合作：员工对*设计部部门内、小组内的相互合作氛围和凝聚力，以及部门间、小组间的相互合作氛围和凝聚力的评价。 工作动机：员工对*设计部整体的工作积极性的评价，包括员工对自身工作动机的评价，员工对同事工作动机的评价。 人力资源规划：员工对*设计部管理层对人力资源的筹措及其利用价值提升的关注程度的评价，包括对现有职业生涯规划制度、人才培养机制等的评价。 员工甄选、配备、晋升：员工对*设计部人才选拔、使用机制和办法的评价和认同程度。 员工培训与发展：员工对*设计部提供的培训机会的综合评价，包括培训内容、培训方式、培训效果，以及*设计部学习气氛的评价。 员工评价：员工对*设计部对
9、员工的价值、贡献进行评价，即进行考核时所持的理念、制度、方法的评价。 薪酬激励：员工对*设计部的价值分配的理念、制度、方式、方法的评价。 员工关系与文化认同：员工对*设计部内所流行的价值观、所推崇的精神、所认可的形象和行为规范的评价，以及员工对管理层在内部文化塑造方面的自觉程度及员工对这种塑造的认同感，即心理契约程度的评价。 组织开放性：员工对*设计部这一组织的开放心态的评价，包括两个层次：风险意识和创新意识；员工对*设计部容忍外来观念，接收新事物的宽容性和敏锐性，以及消化能力的评价。 组织变革心态：测量员工对变革的期盼和支持的程度，以及变革在*设计部推行可能取得的效果。第二节 组织与人力资源
10、诊断问卷的统计分析结果一、调查样本的基本构成此次调查共回收问卷418份，其中有效问卷416份，占员工总数的52%。达到此调查对样本的起码要求。（一） 样本构成情况表：区分指标构 成性别男56.7%女42.1%司龄6年以上66.1%5-6年8.2%3-4年10.3%1- 2年7.0%1年以下6.3%年龄24岁以下5.3%25-29岁21.4%30-39岁32.7%40-49岁17.3%50岁以上22.1%学历博士后0.5%博士1.4%硕士21.6%大本45.0%大专16.1%高中11.8%高中以下1.7%职务类别部领导0.5%总师、总指挥1.9%中层干部11.3%工程组长、正副主任设计师16.3
11、%其他65.6%部门类别总体管理1.7%科研生产52.4%科研管理7.9%科技开发10.3%行政管理4.6%科研保障9.4%党群4.1%民品公司4.6%三产公司4.1%二、调查结果的整体说明通过SPSS统计软件，得到十四个维度的平均得分及排序状况为下，（见下表）排序维度得分排序维度得分1组织变革心态1.63408人力资源规划1.31662组织目标1.42799员工关系与文化认同1.30583工作动机1.387810组织开放性1.25974团队合作1.352011薪酬激励1.24645员工培训与发展1.332212管理风格与管理方式1.24616管理规范1.328313员工甄选、配备与晋升1.2
12、3747组织运行1.316814员工评价1.2275 问卷分析报告 第 11 页 共 105 页 维度统计分析综合表维1维2维3维4维5维6维7维8维9维10维11维12维13维14总平均平均分1.42791.31681.24611.32831.35201.38781.31661.23721.33221.22751.24641.30581.25971.63401.3299司龄缺省1.28571.19881.20631.20631.22221.27401.26671.19841.26261.05561.22221.21641.12121.48611.23026年以上1.45561.32901.25741.34861.36571.40271.34661.26131.35701.24321.26361.32591.27611.64271.34825-6年1.36551.27861.17861.23111.29411.31181.27651.17231.30481.17651.21321.21831.21921.64341.27743-4年1.32231.30601.22261.32231.31721.33491.26981.19441.26641.15991.20781.27171.23681.59881
