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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.齐齐哈尔北北兴特殊殊钢有限限责任公公司薪酬体系咨咨询方案案北京深蓝世世纪管理理咨询有有限公司司2002年年8月目录一、薪酬酬体系设设计原则则4二、薪酬酬体系设设计程序序5三、组织织机构7四、岗位位评价及及岗位等等级划分分8岗位评价体体系8岗位测评8岗位等级划划分9岗位等级调调整9五、岗位位薪点工工资制10工资结构10薪点数110薪点值111工资总额12岗位薪点值值12绩效薪点值值12小结133六、北兴兴公司组组织结构构设计原原理及分分析151、北兴特特钢企业
2、业的现状状152、薪酬设设计的重重要性153、薪酬制制度的划划分164、岗位工工资的确确定185、薪酬体体系的实实施和修修正19前言作为北京深深蓝世纪纪管理咨咨询有限限公司(以下简简称“深蓝公公司”)为齐齐齐哈尔尔北兴特特殊钢有有限公司司(以下下简称“北兴特特钢”)实施施人力资资源管理理咨询的的一个部部分，薪薪酬设计计将直接接影响到到未来企企业运作作的基础础，良好好的薪酬酬体系可可以激发发员工的的生产积积极性，提提高劳动动效率，增增强企业业的凝聚聚力和活活力。2000年年9月，国国务院办办公厅颁颁布了国国有大中中型企业业建立现现代企业业制度和和加强管管理的基基本规范范(试行行)，其其中规定定：
3、“建立以以岗位工工资为主主要形式式的工资资制度，明明确岗位位职责和和技能要要求，实实行以岗岗定薪，岗岗变薪变变。岗位位工资标标准应与与企业经经济效益益挂钩，效效益下降降时相应应降低岗岗位工资资标准。调调整职工工收入分分配结构构，工资资收入与与企业效效益和职职工实际际贡献挂挂钩，形形成收入入能增能能减的机机制。”同年11月月，劳动动和社会会保障部部也引发发了进进一步深深化企业业内部分分配制度度改革的的指导意意见，也也阐明了了以岗位位工资为为主的基基本工资资制度：“提倡推推行各种种形式的的岗位工工资制，如如岗位绩绩效工资资制、岗岗位薪点点工资制制、岗位位等级工工资制等等。要进进行科学学的岗位位设置
4、、定定员定额额和岗位位测评，做做到以岗岗定薪。要要以岗位位测评为为依据，参参照劳动动力市场场工资指指导价合合理确定定岗位工工资标准准和工资资差距。提提高关键键性管理理、技术术岗位和和高素质质短缺人人才岗位位的工资资水平。岗岗位工资资标准要要与企业业经济效效益相联联系，随随之上下下浮动。职职工个人人工资根根据其劳劳动贡献献大小能能增能减减。企业业内部实实行竞争争上岗，人人员能上上能下，岗岗变薪变变。把工资资中的部部分补贴贴、津贴贴纳入岗岗位工资资，提高高岗位工工资的比比重。”因此，本次次薪酬的的设计工工作，在在遵循科科学、合合理的基基础上，贯贯彻国家家的有关关方针政政策，同同时充分分考虑到到北兴
5、特特钢的实实际情况况，力求求切合实实际，又又便于操操作。一、 薪酬体系设设计原则则1. 公平原则：工资水平要要反映岗岗位之间间的差别别，体现现员工个个人努力力的成果果，与公公司的整整体发展展保持一一致，并并对核算算、调整整等程序序进行公公开； 2. 安定原则：工资水平应应做到以以下四点点：保障障生活、对对应职务务、反映映能力、考考虑资历历；3. 激励原则：工资体系应应通过区区分劳动动差别、绩绩效差别别确定报报酬差别别，体现现工资分分配的导导向作用用，以及及多劳多多得的宗宗旨。4. 合理原则：工资制度应应该使每每个人的的能力与与积极性性的发挥挥都达到到极限，要要确保人人尽其才才，充分分发挥个个人
6、的聪聪明才智智。二、 薪酬体系设设计程序序薪酬设计的的要点，在在于建立立一套“对内具具有公平平性，对对外具有有竞争力力”的薪酬酬体系。实施调整战略制定岗位评测薪酬调查体系设计(一) 战战略制定定薪酬体系的的设计是是人力资资源战略略的具体体体现方方式之一一，它要要遵从于于公司整整体战略略的安排排。公司司的战略略体现在在人力资资源管理理的出发发点在于于组织体体系的设设计。结结合公司司战略发发展规划划、经营营目标，通通过业务务分析和和人员分分析，明明确部门门职能和和职位关关系，编编写职位位说明书书。组织织体系的的建立与与完善为为岗位设设置提供供了平台台，在此此基础之之上才能能对岗位位进行科科学的分分
7、析评测测。(二) 岗岗位评测测岗位评测是是薪酬体体系设计计的根基基，它重重在解决决薪酬的的对内公公平性问问题。它它有两个个目的，一一是比较较企业内内部各个个职位的的相对重重要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同公司间间由于职职位名称称不同、或或即使职职位名称称相同但但实际工工作要求求和工作作内容不不同所导导致的职职位难度度差异，使使不同职职位之间间具有可可比性，为为确保工工资的公公平性奠奠定基础础。职位评价的的方法有有许多种种。比较较复杂和和科学的的，是计计分比较较法。它它首先要要确定与与薪酬分分配有关关的评价价要素，并并给这些些要素
8、定定义不同同的权重重和分数数。然后后组织评评价，通通过综合合评分结结果得出出岗位的的相应等等级。科科学的职职位评价价体系是是通过综综合评价价各方面面因素得得出工资资级别，而而不是简简单地与与职务挂挂钩。(三) 薪薪酬调查查薪酬调查重重在解决决薪酬的的对外竞竞争力问问题。企企业在确确定工资资水平时时，需要要参考劳劳动力市市场的工工资水平平。但是是，薪酬酬调查不不仅应注注重名称称，更应应分析岗岗位的内内涵，只只有采用用相同的的标准进进行职位位评估，并并各自提提供真实实的薪酬酬数据，才才能保证证薪酬调调查的准准确性。薪薪酬调查查的重点点是与选选择有竞竞争关系系的公司司或同行行业的类类似公司司，重点点
9、考虑员员工的流流失去向向和招聘聘来源。(四) 体体系设计计薪酬体系的的设计反反映了企企业的报报酬观，代代表了企企业的分分配哲学学，即依依据什么么原则确确定员工工的薪酬酬。根据据企业注注重点的的不同，薪薪酬体系系包含自自然人工工制、岗岗位工资资制、业业绩工资资制、结结构工资资制等。本本次设计计采取岗岗位工资资制，具具体称为为“岗位薪薪点工资资制”。同时时，通过过考评体体系的设设计与实实施，纳纳入绩效效管理的的相应措措施。(五) 实实施调整整薪酬体系是是在企业业战略与与经营目目标的知知道下完完成的，也也是与之之相适应应的。企企业的战战略目标标是一个个长期的的奋斗目目标，但但企业的的经营目目标则可可
10、能根据据市场环环境的变变化有所所调整。因因此企业业的薪酬酬体系就就有可能能根据企企业经营营目标的的调整而而有所调调整。另外，企业业通过技技术更新新手段、科科学管理理方法达达成劳动动效率的的提高，就就可以通通过岗位位合并逐逐步减少少岗位设设置或者者人员数数量，这这样薪酬酬体系相相应的也也可能有有所变化化，以适适应新的的企业内内、外部部环境。三、 组织机构根据对北兴兴公司组组织机构构的咨询询意见，北北兴公司司的组织织结构设设计如图图一所示示。为此此设计组组织定员员情况见见表一、表表二。图一：北兴兴特钢组组织结构构图四、 岗位评价及及岗位等等级划分分科学的工资资体系的的确定，离离不开职职务(岗岗位)
11、分分析，因因此，本本次薪酬酬体系的的咨询工工作的重重点之一一就是岗岗位评价价的操作作这是人力力资源管管理工作作中其他他所有工工作的基基础。它它的主要要目的有有两个：第一，弄弄清楚企企业中每每个职位位都在做做些什么么工作；第二，明明确这些些职位对对员工有有什么具具体的从从业要求求。用专专业语言言描述，就就是要通通过岗位位分析，产产生出岗岗位描述述和岗位位资格要要求，岗岗位描述述和岗位位资格要要求将成成为进行行人力资资源管理理其他工工作的重重要依据据。为此，专门门成立了了由133人组成成的“岗位评评价委员员会”，成员员包括总总经理11人、高高层管理理者4人人，中层层管理者者4人，员员工代表表4人，
12、比比较有代代表性。对对于委员员会成员员的评分分，根据据其所处处位置不不同，赋赋予不同同的权重重加以汇汇总。权权重比例例由深蓝蓝公司组组织专家家通过德德尔菲法法进行评评议，最最终结果果分别为为0.448、00.300、0.17、00.055。岗位评价体体系岗位测评采采用的方方式称作作“岗位要要素计点点法”，即根根据岗位位构成要要素的不不同，给给予不同同的权重重分值，借借以形成成对岗位位比较客客观的定定量描述述。根据据岗位性性质不同同，将全全部岗位位划分为为两类，一一类是管管理行政政岗位，另另一类是是生产岗岗位。两两类岗位位分别采采取不同同的考评评指标、考考核标准准，以及及分值构构成，即即设计不不
13、同的要要素计点点法。要素计点法法的草案案交付“岗位评评价委员员会”成员，对对其中各各细分要要素的分分值设定定方案进进行评定定，并对对结果进进行统计计分析，得得出最终终的构成成要素分分值，从从而形成成管理理岗位要要素计点点法、生生产岗位位要素计计点法，作作为最终终的岗位位评价体体系。管理岗位位要素计计点法生生产岗位位要素计计点法见见附件一一、附件件二。岗位测评按照管理理岗位要要素计点点法和和生产产岗位要要素计点点法的的规定，组组织“岗位评评价委员员会”进行岗岗位测评评。根据据组织机机构设置置的设计计，北兴兴公司共共设计岗岗位1555个，通通过对“岗位评评价委员员会”成员的的评分结结果进行行统计汇
14、汇总，最最终得出出各个岗岗位的最最终评分分值。统计结果见见表三、表表四。由于管理岗岗位和生生产岗位位采取不不同的考考评体系系，所以以需要将将两套体体系予以以对接。在在管理理岗位要要素计点点法中中设置了了7个车车间管理理岗位，在在生产产岗位要要素计点点法中中也包含含这些岗岗位，根根据对这这7个岗岗位各自自的评分分结果予予以平均均，得到到两套体体系的换换算系数数，结合合岗位评评分的情情况，调调整生产产岗位的的测评分分值，使使之与管管理岗位位形成完完整的岗岗位系列列。最终终，全部部的1555个岗岗位均按按照千分分制标示示，所得得的合并并结果见见表五。岗位等级划划分根据调整后后的岗位位测评分分值，确确
15、定公司司的岗位位设置为为七等，等等内设置置6到112个不不等的级级别，总总计700级，并并赋予标标准分值值。各等等之间得得分值均均有重叠叠，且职职等越高高，其内内部级别别之间的的分差越越大。等级设置、标标准分值值见表六六。对于本次咨咨询设计计的1554个岗岗位，根根据岗位位等级的的设定原原则，并并结合汇汇总打分分的情况况，套用用岗位等等级，其其设定表表见表七七。岗位等级调调整随着企业劳劳动生产产率的变变化、企企业管理理水平的的变化，以以及企业业组织机机构的调调整，会会有岗位位的增减减，或者者岗位的的变动，这这样就需需要对岗岗位等级级进行适适当的调调整以适适应新的的要求。也也就是说说，岗位位等级的的调整只只有当岗岗位工作作的性质质及工作作内容发发生改变变时(包包括岗位位合并)方可进进行调整整。岗位等级的的调整方方式依然然参照上上述岗位位评测的的程序和和方法，即即由人力力资源主主管部门门组织“评议团团”，以原原岗位为为基准，参参照相关关岗位，对对要素素计点法法中列列明的各各要素进进行评分分，对比比新旧分分值，重重新确定定新岗位位的标准准薪点数数。企管管部负责责编写岗岗位等级级调整的的意见，报报公司总总经理
