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1、案例4 TCL集团的多元化战略之路在我国，TCL是一个十分独特的企业。它是一个因为通讯产品（电话机）而成长发展的企业，仅用四年的时间就成为“电话大王”；但在通讯业高速发展的20世纪90年代，TCL却没有继续在极具发展前景，自己也极具发展基础的通讯行业中发展，而是在1993年“误入”彩电行业，尽管当时行业内竞争激烈，国家也早已停止了发放彩电生产许可证，但TCL仅用三年就在1996年进入了彩电前五位。而当TCL在1999年回归“正道”生产手机时，尽管此时手机生产已经进入战国时代，但TCL又仅用三年的时间就登了上国内手机企业的榜首。进入21世纪后，TCL开始在国际化的道路上大踏步迈进，但国际化不仅未
2、能有效地给彩电和手机这两大主营业务注入强劲动力，反倒使TCL顾此失彼，疲于应付。多元化也在曾经的遍地开花之后成了漏洞百出，TCL的手机业务在国外巨头和国内山寨机的夹击之下疲于应付，PC业务也一直未见起色，在2004年1月集团整体上市不久就带上了ST的帽子。2006年7月，困境中的TCL总裁李东生发表了著名的鹰之重生鹰在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只要经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩
3、石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！于是，2005年12月，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议；2007年12月，TCL又先后出售了TCL电脑和TCL低压电器。这是TCL对多元化道路的反思，是媒体高呼的“归核”，还是这只重生之鹰正在滴着血拔掉自己的趾甲和羽毛？一创业：从“电话通讯公司”到“彩电大王”TCL的创始人是张济时。1981年，几个人以借来的5000元钱和农机局的
4、旧仓库做股本，与港商合资创办了TTK家庭电器有限公司，生产当时市场短缺、昂贵的磁带。据称，TTK是全国首批12家合资企业之一。而公司取名为TTK，也有“借光”当时中国市场最为著名的日本磁带品牌TDK之意。1985年，公司与香港人蒋志基创办的长城电子公司合资，生产市场紧缺的电话机。公司取名为电话通讯公司（Telephone Communication Limited），简称 TCL，这也是TCL最初的来源。到了1989年，TCL的电话机产量、市场占有率全国第一，TCL电话已经成为市场的佼佼者。1995年，TCL进行重组，成立了通讯集团（电话机）、电子集团、云天集团（房地产）。张济时担任了通讯集团
5、和云天集团两个集团的总经理，而李东生则做了电子集团的总经理。但TCL下三个集团，特别是通讯集团和电子集团，其经历却是冰火两重天。通讯集团，主要业务是电话机的制造销售。有着多年的基础，TCL电话一路呼啸，所向披靡，利润滚滚。1993年，TCL将通讯业务（电话）分离设立的TCL通讯设备股份有限公司（简称TCL通讯）在深圳证券交易所上市，成为中国第一只上市的通讯股，为企业筹集了1.1亿元的宝贵发展资金，通讯集团如虎添翼。1995年，TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予“中国电话大王”称号。与TCL电话机和房地产的丰厚利润相比，当时的电子集团却尴尬得一度连主导产品都没有。急于寻找主业的李东
6、生听说彩电，特别是大彩电很赚钱，很是动心，于是决定上彩电。但却苦于一方面当时国家已经停止发放彩电生产许可证，另一方面也没有资金。后来李东生找到了陕西咸阳彩虹厂。当时的陕西咸阳彩虹厂有一条停产的彩电生产线，有彩电生产许可证，也想把这条线卖给TCL。无奈李东生囊中羞涩，便再次拉来香港长城电子的蒋志基，三方合资，成立惠州电子有限公司，各占1/3股份。1993年TCL王牌大屏幕彩电面世，1996年，TCL的TCL王牌进入彩电三强（仅投入1000万元），并获得了彩电生产许可证。正当TCL王牌彩电风光时，却突然面临夭折的厄运。1996年2月28日，春节刚过，蒋志基不幸在广东中山车祸身亡，蒋夫人决意出售长城
7、电子公司的股份。在和另一家香港上市公司高路华争夺长城电子公司股份的较量中，TCL败北。而当时国内价格战正酣，TCL彩电系于生死存亡。危难之中，碰巧香港陆氏集团在蛇口的彩电基地闲着。经过一番讨价还价，TCL用1.5亿港币占有陆氏集团在大陆的彩电资产的60，既使TCL真正有了自己的彩电生产基地，躲过了一劫，又开创了国企兼并港资企业之先河。彩电的成功，也把李东生推向了TCL的一号人物。1996年下半年，李东生接替退休的张济时，担任了TCL的董事长兼总经理。在TCL，彩电从无到有，从小到大，从弱到强，并在21世纪初登上国内第一并继续冲顶世界第一的高峰的历程，几乎就是李东生作为一个企业家的流程，从市场、
8、渠道、品牌、技术、管理、资本运作、国际化。由此，彩电也成为了TCL和李东生的最爱，有人戏称，在TCL和李东生的眼里，只有彩电才是“王牌”，才是嫡系。TCL在20世纪90年代没有趁势由“电话大王”成为“通讯大王”，除了生产低档的电话机外，TCL却没有进军真正的通讯领域，让后来的华为、中兴在国内通讯领域称王，而自己则是转向彩电，转向家电，甚至由黑色家电转向白色家电，绿色家电，成了“彩电大王”，继而又想成为“家电大王”。实际上，对于TCL进军彩电是否是一个正确的选择，后来在彩电行业越走越远，是福是祸，今天也无法定论。后来，李东生在2001年底曾经坦诚TCL的两大失误之一就是在20世纪90年代，TCL
9、错失通讯业高速增长的良机尽管这一失误的主要责任不在李东生。二起飞：乘风“移动”的“中国雄狮”然而，随着行业的成熟以及不成熟的、甚至是恶性的价格竞争，彩电行业的利润越来越薄。公司的发展却要越来越大。虽然可以整合社会资源，但是这种整合需要“诱饵”公司的利润率或者每股收益、净资产收益率等。于是，TCL开始在众多领域大力出击。回到老本行，在通讯领域，TCL首先想到的是“交换”。1999年，设立深圳市TCL通讯技术有限公司，专攻通讯系统设备市场，投资2亿，被寄予厚望，然而却一无所获。2002年4月，TCL壮士断腕，解散了通讯技术有限公司，退出了通讯系统设备领域。有心栽花花不开，在通讯系统设备失手后（实际
10、上是动手太晚），TCL停止“交换”，开始“移动”，从事手机生产。1999年3月，TCL移动通信有限公司成立。仅仅三年的时间，TCL手机就在国内外手机厂家的夹击之中，脱颖而出，跻身全国五甲，成为TCL的摇钱树。伴随着在TCL手机事业发展，在李东生的身边，一个年轻人的身影越来越清晰和强烈。1994年，万明坚加盟TCL。在TCL，万明坚的勤奋、聪明、专长以及科研、动手能力得到了充分展示。1999年，李东生批准万明坚从生产电话机的TCL通讯设备公司出来，自立门户生产手机。当时，万明坚放言：三年内做到20亿元，将来利润超过彩电。“狂傲”的万明坚做到了：2001年，TCL手机营业收入达到30亿元。2002
11、年3月6日，TCL通讯发布公告，原总经理高孝先去职，原TCL移动通信公司总经理万明坚接任TCL通讯总经理；2002年12月12日，TCL通讯再次发布公告，TCL集团董事长兼总裁李东生不再兼任TCL通讯董事长（但兼任副董事长），万明坚任TCL通讯董事长和总经理。同时，万明坚还担任TCL集团董事和副总裁，具体负责通讯业务本部。2002年4月16日，TCL集团股份有限公司成立（简称TCL集团），在TCL集团的六位代表管理层的董事中，二级公司中入选的只有胡秋生（代表彩电）和万明坚（代表移动），由此可见万明坚的地位和影响）。2003年2月，TCL通讯公告，万明坚不再兼任TCL通讯总经理，只任TCL通讯董
12、事长，总经理由原常务副总经理接任。同年，万明坚被评为“全国十大杰出青年”。手机业务自此也成为TCL的第二大增长动力，其销售收入与利润也远非此前的固定电话可比。有了彩电与手机这一对翅膀，这一期间的TCL乘风而上，进入一个快速发展期。从19901999年，TCL年均增长速度50。2000年，TCL集团销售总额177.54亿元，主营业务收入110.78亿元，品牌价值106亿元，彩电销量576万台，手机销量20.6万台。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.87亿元，出口创汇7.16亿美元，主营业务收入127.69亿元，品牌价值144亿元，手机销量129万台。2002年
13、，TCL集团销售总额突破300亿元，主营业务收入221.17亿元，品牌价值187.69亿元，总资产1451702亿元，所有者权益189967万元；售彩电805万台，手机623.6万部，销售收入83.3亿元，比2001年增长400和286。2003年，TCL集团销售总额393亿元，利润16.2亿元，税金10.87亿元，出口创汇15.7亿美元，主营业务收入127.69亿元，品牌价值267.12亿元，彩电销售1159万台，同比增长44，手机销量982万部，同比增长57，出口彩电371万台，增长近两倍。1985年开始进入电话机业务，仅用四年就在1989年成就为电话大王；1993年开始进入彩电行业，仅用
14、三年就在1996年成就“王牌”，进入全国三甲；1999年开始进入手机制造行业，仅有三年就在2001年进入全国手机五强；TCL几乎成了无往不胜的代名词，也被人们赋予了新的含义“The China Lion”。三徘徊：困在“网”中央在20世纪90年代中后期，信息产业已经日渐成为最具吸引力的产业。因此，TCL决定进入IT，并以PC为中心展开。1998年，TCL在北京西山大觉寺召开所谓的“西山会议”，一是聘请杨伟强作电脑公司总裁，二是确定了“3553”法则：三年进入国内行业前五位，五年进入行业前三位。但在电脑业务成长之前，1999年12月由微软大中华区CEO之位加盟TCL的吴士宏，却先给TCL带来了更
15、超前的“网络”概念。2000年春，吴士宏提出“天地人家”战略。战略中的“天”，原来解释为互联网门户与网络增值信息服务，使TCL的用户通过任何接入设备进入网络的第一站，从而增加TCL家电的价值。另一方面，天还将和“地”衔接，成为TCL的B2B、B2C电子商务平台。但后来的“天”却变成了“亿家家”网站，而且这个网站的注册用户有50%以上不是靠内嵌在接入设备（电视、电脑）得来的。原来的电子商务计划也没有太大进展，网站对家电销售的贡献几乎可以忽略不计。战略发布一年，IT这边的销售只占TCL集团的11%，利润贡献还是个负数。得不到集团资源的支持。吴士宏最终不得不独辟蹊径，自己在集团外找到了新的“支撑点”
16、教育互联。通过和高等学府和教育机构合作，开展“电大在线”、“华大网络”、“四中龙之门”等面对不同年龄层次的远程教育项目，并且分别建立了合资公司。而在“人家”接入设备这方面，吴士宏最大的“政绩”就是HID彩电了。这种被称作多功能家庭信息显示器的HID，似乎意味着TCL的IT部分与家电部分第一次有了现实意义上的互动合作。此外，在2000年1月Intel全球发布P4的时机，TCL首先和Intel 结成战略合作伙伴。Intel在P4上面提出的“延展PC”概念，对吴士宏“信息家庭倡导者”的目标是一个很好的注脚。而TCL电脑在P4上对Intel的率先支持，也让TCL第一次与世界级的IT企业有了紧密的“伙伴关系”。而在“天地人家”战略中，其中的“地”似乎并没有什么比较大的动作。这一方面是由于家电销售体系自身的电子化和网络化还没有完成，另一方面则是吴士宏在这里“插不进手”。吴士宏不能贸然把T
