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1、【摘要】百货业最关键的变化是竞争策略的革新从竞争力这个角度来看，中国百货业存在着困境，品类经营上的不合理，经营范围过于“大而全”，忽视创新，业态布局不合理及新业态竞争加剧等。面对不足和未来的竞争，百货业应在多样化百货店的基础上，从产品结构、经营理念、资本结构上不断优化，尽快提升其竞争力。 【关键词】百货业历程；发展现状；问题分析；完善对策 北京百货业发展的问题分析及对策研究 一、北京百货业发展的历程回顾 30年前，百货大楼是北京毋庸置疑的城市地标，百货业几乎就是零售业的代名词，随着人均GDP从几百美元攀升到近万美元； 随着城市半径从几公里扩展到几十公里； 随着社会主义市场经济体制从一句模糊的口
2、号变成实实在在的力量；随着住房制度改革带动房地产业的勃兴到商业地产的快速崛起； 随着汽车进入家庭到居民消费半径的大幅度外延； 北京百货业的30年，在某种意义上可以看做其他产业体制创新的一面镜子。（见表1） （一）1996年是百货业分水岭 按照每10年一个阶段来划分，对于百货业来说，多多少少有些牵强。我认为，北京百货业，或者说中国百货业的分水岭应该是1996年。那一年，商务部的一份报告令全社会震惊商品供求关系发生了彻底的变化，供过于求的商品占到了绝大多数，供求平衡的仅仅占一成到两成，市场上几乎不存在供不应求的商品，卖方市场格局发生历史性的转变。以往由商家的偏好来主导市场，转变为由消费者的偏好来主
3、导市场。当然，这种转变是一个渐进的过程。 在1996年以后，百货店的数量迅速增加，有点竞争的味道了。百货店开始意识到定位、差异化经营这些之前从未考虑过的东西。换句话说，百货店变得“有追求”了。其次，随着城市布局的发展和人口分布的调整，区域性的商业中心应运而生，在此之前，商业中心区的主导力量由政府传导到了市场。 未来，百货业势必将进入一个调整期，并逐渐出现出一种结构性的分化，大众化和高端化并存。 （二）此“百货” 非彼“百货”上世纪90年代之前是典型的短缺经济，商业是卖方市场，只要货源充足，就不愁卖。因为市面上只有几家大型百货商场，而且是名副其实的“百货”，商场里什么东西都有，小到针头线脑，大到
4、冰箱彩电，无所不包。此后，卖方市场的格局逐渐被打破，百货商场也不再包罗万象，相当一部分经营内容被渐渐分流出去，形成了独立的专营店，如家电卖场、小商品市场进入21世纪，与西方百货业趋于一致。百货业再度分化，超级购物中心、社区型百货 （三）百货业的困境第一，百货店销售额在社会消费品零售额中的比重下降。现由鼎盛时期的70%-80%下降到目前的30%-40%。第二，百货业利润下滑。鼎盛时期的一般百货店，利润率高达7%-8%，甚至10%以上，现在下降到2%-3%，还有不少百货店亏损。第三，顾客群在缩小，顾客层在变窄。大家电、家居以及食品和日用品等纷纷从百货商场中分离出来；与此相适应，大型家电连锁、家居连
5、锁、食品超市等快速发展，百货店已成为专门以经营服饰、化妆品为主的体现时尚与尊贵的商场，其锁定的目标客群客层越来越小。一般平民一年不上百货店照样能够生活得很好。百货店已经不是人们生活的“必须”。 （四）北京百货业态不成熟的理由1、市场需求环境不稳定北京经济处于上升时期，今年人均GDP可达8000美元，但消费力差距悬殊；消费方式、消费文化处于变革时期，消费结构和消费倾向具有很大易变性，导致百货店的顾客层和顾客群不稳定2、未形成成熟稳定的品牌结构和品牌管理模式商品品牌化不成熟，不少商品品牌生命周期短，渠道、价格比较乱；加之国外品牌引入不畅，目前多数百货店品牌组合总是处在频繁调整中；百货店自己的商业品
6、牌未完全形成，自有商品品牌的开发缓慢，消费者对产品品牌的忠诚高于对百货店品牌的忠诚，二者没有产生互动叠加效应。百货店缺少高水平的品牌管理。3、以客户为导向的服务管理系统没有完全建立起来比如动态的客户数据库和管理信息系统、科学的客层绩效贡献评估体系、客户满意系统以及针对最佳客户的品牌创新体制、以客户为导向的品牌管理信息平台等还不健全。由此综合判定，北京的百货店还没有完全发育成熟，还处于成长阶段。30年间，有几个商业品牌的诞生具有不同寻常的历史意义燕莎：虽然不是中国第一个注册的合资百货，但却是第一个开业的合资百货，北京商业乃至中国商业步入了现代商业的殿堂。至此，中国人才知道“高档百货”是什么概念。
7、翠微大厦：中国改革发端于农村承包制，在那个年代，城市商业简单地把农村改革的方式移植过来，导致了商业虽然启动了全方位改革，但效果并不理想。翠微大厦从一出生就回避了“柜组承包”模式，采用“统一经营”，运用计算机管理，实现“购销分离”，从而回归了企业的本质，在北京百货业的历史发展中有标志性意义。 王府井：百货业连锁的探路先锋。利用连锁的方式发展现代百货店，表现相当老到。在此之前，百货业基本上都是单店经营。连锁百货体现出总部的整体掌控力。新光天地：真正的高端百货店，在这个意义上甚至超越了燕莎。体现了当代最高端的百货水准。西单商场：度过了跌宕起伏期，最终找到了平稳发展的路径，传统国有百货的生命力在它身上
8、得到了淋漓尽致的体现。 二、北京百货业发展的现状 （一）业态的发展 传统大型综合百货商店经过近十年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。 （二）经营方式的发展 从经营方式来说，中国百货与外国百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，对零售商而言只是一份“二房东”管理，对供应商而言只是一个直销窗口。这种经营方式形成于上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至
9、场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。而国外百货店经营的商品大多实行买断经营，按专业化类别化特色化细分市场定位，并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务，形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型。近阶段，国内品牌百货商店再次开始调整经营方式，首先是扩大与品牌商的联营，并逐步与顶级品牌商扩展经销和授权代理业务，并开始出现类别化的自有品牌专业店。 （三）市场需求的发展 随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货业的空间更趋“窄小”。新
10、世纪以来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两级分化，一极是大众时尚商品，另一极就是奢侈品，市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。而购物中心和SHOPPING MALL的兴起，扩大了传统百货的服务内容，不仅满足购物需求，百货店自身只是作为主力店进入购物中心，更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合，实现“一站式”满足消费需求。 （四）规模和经营水平的发展 区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有
11、率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，如王府井百货、百盛百货、武汉广场、燕莎友谊商城、广州友谊商店等，其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平米，成为衡量一个百货店经营水平的标准，强者越强。这些企业一个显著的特征就是不但重视发展规模，更重视稳定商圈内的长期顾客忠诚度和特色服务，并着重于内在资产增值和运营管理技术水平的提升，管理内涵更加复杂化精细化。 （五）市场竞争和环境的发展 加入WTO，外资零售企业以全面的竞争态势分化和渗透零售业的每一个领域，专业百货店不仅要经营商品，更要经营商誉，经营商圈，经营顾客，经营购物环境，经营不断更新的消费者需求，信息技术已经成为百货企业快速响应市
12、场的核心竞争力。 三、北京百货业发展的问题分析 （一）过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降多年以来，百货行业一直是国内企业进入门槛相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市，营业面积2万平方米以上的大型百货店由1992年的98家扩大到2006年的1000家以上。即使从1996年起一些大百货店开始倒闭，仍然有许多百货店继续新建或扩建。这种饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售业、商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度，激烈
13、的价格战大大降低了企业盈利水平。 （二）企业规模过小与单店规模过大并存，难取得规模效益虽然百货业长期以来占据着我国零售业的主导地位，但由于市场体系的欠缺和诸多体制上的障碍，便我国百货业未能实现有效的集中，而企业自有资本薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。世界上最大的零售商沃尔玛2006年全球销售额达3511.39亿美元，我国的商业零售业的老大上海百联集团同年的营业额仅为720.7亿人民币。规模劣势使我国零售企业在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。同时，由于行业过于分散，许多百货企业长期低效运行，消耗资源，使本己微薄的行业利润进一步被稀释。值得注意的是，企业规模扩大并
14、不等同于单店面积的扩张。零售企业直接面对消费者，其单店面积要受商圈内购买力水平的制约，不宜过大。现阶段许多大型百货店对规模发展的认识还停留在扩大营业面积的层次上，致使百货店越盖越大，越盖越豪华。现在许多大城市己经出现了“城中心”的格局，原来的“城中心”出现了“虚真空”现象，相当多的顾客分布在郊区或新的物业区。这种不顾人口变化、消费者购买力、交通条件以及企业自身能力制约的盲目扩张行为，极易造成盈利水平的下降。实践证明，在购买力一定的情况下，如果经营规模超过了一定的度，就难以取得有效的规模效益，就会出现规模经济效益递减的状况。 （三）经营理念、管理模式与管理技术落后，管理效率低下尽管不断新建或扩建
15、大型百货店，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做作文章。从目前情况看，大中型百货店千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两极管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率底，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数百货店配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立POS、条形码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的百货店即使建立了POS系统也只是起到收银的作用。至于电子商务，虽然有越来越多的百货店开发，但大多数百货店的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。 （四）商品结构老化，偏离高增长行业根据经济学的收入弹性原理，不同商品的收入弹性不同，在同样的收入变动之下，各种商品市场的成长性也不同。一般地，奢侈品的收入弹性大于1，当居民收入增加时，这部分商品的需求增长速度较快，市场快速扩张；必需品的收入弹性小于1，当居民收入增长时，这种商品的市场需求则缓慢扩张。90年代初期，我国居民的主要奢侈品集中在家用电器、照相机等家庭消费品上，这类商品是百货百货店经营的主要项目。但是，随着收入水平的提高，这类商品己经成为城市家庭的必需品，而新的奢侈品如电脑、住房、保健品、汽车
