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1、管理体系文件 QG/XXXX.03.04-1培训工作管理标准1.目的为进一步开发人力资源，增强公司员工素质，不断促进各岗位的人岗匹配，保证公司目标的顺利实现，特制订本标准。2.适用范围本标准适用于公司全体员工。3.职责3.1 人力资源岗位职责3.1.1确定培训政策和程序3.1.2完成年度培训计划及预算3.1.3寻找适当的培训供应商3.1.4培训的实施3.1.5预算控制3.1.6培训评估、培训分析和统计3.1.7培训记录的保存及培训工作的持续改进3.2 受训人上级职责3.2.1与员工共同讨论，完成当年的培训需求3.2.2 协助培训组织者妥善安排工作时间，保证培训时间3.2.3与员工讨论每门课程的
2、培训结果，协助员工行动计划的制定和开展3.2.4 培训效果的反馈3.3 受训者职责3.3.1按时参加培训并融入到培训中3.3.2 培训结束后按照本标准的要求按时完成培训效果的评价、行动计划的制定及实施，必要时对其他人员进行再培训3.3.3 培训效果的反馈3.4 总经理职责3.4.1负责公司总体培训政策制定的指导及培训计划和预算的批准3.4.2 与直接下属讨论培训结果，并协助制定行动计划和实施。4.工作要求4.1 培训原则员工的培训坚持强制与自愿相结合、一般与重点相结合的原则。以业余培训为主，专项集中培训为辅。培训要有目标、有计划，减少盲目性。增加对培训过程的监督考核，注重培训的效果检验和反馈。
3、4.2培训分类及内容4.2.1按照培训的实施场所分为内训和外训；按照培训的系统性分为专项技能培训、综合技能培训。公司培训侧重于非学历型的综合技能、专项技能的内训教育。4.2.2培训从内容上可分为以下几类：4.2.2.1入厂教育培训：指新进员工在见习期（试用期）间须接受的入职培训。培训内容包括企业文化培训、生产原理及工艺流程培训、安全生产培训、ISO9000相关知识的培训及公司规章制度培训等。入厂教育培训合格后（80分）方可进入检验理论与技能的培训，不合格者不予接收，由公司与其解除试用或实习关系。本培训由综合管理部负责实施组织。4.2.2.2上岗培训：新入厂管理、技术及生产人员的上岗培训内容包括
4、公司有关规章制度、工作标准、业务技能等，培训期满由部门进行考核，填写新职工上岗培训记录，并于培训结束的一周内报至综合管理部。本培训由部门进行培训，综合管理部负责监督。（Q.XXXX.03.04.01-06）4.2.2.3复工培训：对于休各类假别超过一个月的检验、修复职工，由部门根据需要进行职工的复工培训（一个月），培训期满由生产部负责出具试题（理论、操作），职工考试合格（80分以上）后重新上岗。（Q.XXXX.03.04.01-07）4.2.2.4转岗培训：公司将在不断建立、健全岗位任职标准制度的基础上加大转岗人员的培训考核力度。 （Q.XXXX.03.04.01-07）4.2.2.5任职能力
5、培训：指公司为更新、扩展骨干员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。4.2.2.6外派培训：因工作需要且在公司内部无法提供培训的，可参加有关外部培训。外派培训前应按照要求完成外派培训的审核工作。（Q.XXXX.03.04.01-05）4.2.2.7文化、制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。4.2.2.8其他形式的培训教育。4.2.2.9骨干人员培训费用由公司和个人分担，以体现“谁投资、谁受益”的思想，其中公司负担比例为90%，其余由个人负担。4.3 培训需求分析4.3.1培训必须立足于公
6、司发展的需要，公司的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要，体现“培训是职工自身素质和公司发展的双赢途径”的职业理念。培训需求的主要依据为：4.3.1.1公司的年度经营目标和中长期规划4.3.1.2员工的业绩和行为表现考核4.3.1.3流程、部门、职位运行情况和人员任职能力情况4.3.1.4员工的个人能力提升计划（个人培训需求）4.3.2培训需求调查的方法4.3.2.1重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业经营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生的原因，对症安排培训。4.3.2.
7、2绩效分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性的提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。4.3.2.3访谈法。通过走访各部门、各层次人员、业务骨干，了解业务实际运行情况和员工个人需求，从而筛选培训需求。4.3.2.4观察法。通过观察员工的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。4.3.2.5问卷调查法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作情况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。（Q.XXXX.03.04.01-13）4.3.2.6培训需求的调查由综合管理部负责组织，各部门应予以大力配合
8、和支持。4.4培训计划程序4.4.1公司年度培训计划4.4.4.1每年的12月初，公司骨干人员（管理人员及领班）应根据自己的年度工作计划、个人的实际情况、培训需求调查问卷情况制定出适合自己的年度培训与发展计划。（Q.XXXX.03.04.01-13）4.4.4.2个人培训与发展计划完成后，应由其直接上级对其培训及发展项目进行重要程度的评估，并报至综合管理部。（Q.XXXX.03.04.01-14）4.4.4.3综合管理部根据公司整体发展战略和近期经营目标、个人培训与发展计划及重要程度评估情况制定公司年度培训计划，经总经理审核、批准后组织实施并报上级部门备案。（Q.XXXX.03.04.01-0
9、1）4.4.4.4年度培训预算根据计划开展培训工作的情况预测，但最高不得超过公司上年度营业收入的2%。若发生在某一年度集中添置培训相关设备设施的，所发生的费用列入专项费用，不影响企业的正常培训。4.4.2培训工作月度计划综合管理部应提前一个月编制下月培训计划，并及时通知相关人员。培训计划一般应包括以下内容：培训项目的形式、课程设置方案、课程大纲、参考教材、教学方法、培训模型、考核方式、培训目的、培训时间、地点、参加人员及培训教师等。4.4.3例外管理4.4.3.1根据公司实际情况需要临时更改培训计划时，应首先得到总经理的批准并提前一周将培训计划报集团公司人力资源部备案，以便于共享培训资源，降低
10、培训成本。（Q.XXXX.03.04.01-15）4.4.3.2属于个人发展相关内容的培训，经个人申请批准后，可以列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证明或证书予以报销。4.4.3.3与公司业务无关，纯属个人爱好或兴趣的培训，费用由个人支付，公司不予报销，且不得占用工作时间 。4.5培训师资建设与管理4.5.1.内部培训师制度4.5.1.1讲师的来源：中高级管理人员、技术人员皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子也是员工业务培训的主要教师来源。4.5.1.2内部培训师职责内部培训是企业员工内部兼职的行为，内部培训师不能因为培训或
11、接受培训而影响本职工作。内部培训师承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得综合管理部的同意。4.5.1.3由内部培训师进行的培训，培训前需按照要求填写培训讲师基本情况表（Q.XXXX.03.04.01-03）。4.5.2外聘讲师的审查部门和聘请程序 在前期没有合适的内部讲师的情况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍。公
12、司应通过各种手段努力缩短此过渡期。4.5.2.1外聘讲师由技术、业务部门和综合管理部进行资格审查。审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。同时需填写外聘讲师申请表（Q.XXXX.03.04.01-03）和培训讲师基本情况表（Q.XXXX.03.04.01-03），资格审查完毕后由综合管理部妥善保存。4.5.2.2课酬确定：课酬的支付标准和方式由综合管理部与授课人协商确定，报经公司领导审批后执行。4.5.2.3外聘讲师的职责外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案，并经综合管理部批准后实施。外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。4.6.培训信息系统4.6.1
13、培训部门要为参加培训的员工建立个人培训档案，培训档案的内容包括：参训主题、时间、费用、培训报告、考核成绩、培训效果反馈报告等。（Q.XXXX.03.04.01-02、Q.XXXX.03.04.01-10）4.6.2培训档案的资料收集范围还包括：参加培训的登记表、签到表、获得的各类证书复印件、获得的各类培训资料目录、参加内部考试试卷等。 （Q.XXXX.03.04.01-08）4.6.3培训结束，培训教材应当收归公司所有，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。4.7培训纪律4.7.1公司培训严格实行考勤管理，参训人员考勤情况记入其培训档案。如参训人员有特殊原因无法按时参加培训，参训人员必须向所在部
14、门负责人请假，所在部门需将参训情况报综合管理部进行记录。如无故不参加公司组织的培训，将视同当日缺勤处理。4.7.2学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：按时到课，认真听课，关闭手机、BB机或调为振动档，上课期间不允许在课堂上接听电话。4.8针对培训的行动计划及效果评估4.8.1培训结束后，可视培训情况组织座谈、讨论、交流等活动不断强化培训效果。4.8.1反应层面的评估。这类评估主要是考核受训者对讲义、师资、内容、方法、设施和对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，主要通过设计问卷调查表、现场观察、综合座谈等形式进行。问卷调查表涉及问题的评价结果尽量量化，并由人力部门和培训教师组成
15、质量改进小组，针对其中得分较低的地方，分析原因，找出改进办法。（Q.XXXX.03.04.01-09）4.8.2学习层面的评估。主要是检查受训者通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过测验、考试、问卷调查、座谈会、心得报告等形式进行检查。4.8.3行为层的评估。4.8.3.1每次培训结束后，员工除需要按照要求协助进行反映层和学习层的评估外，还需在与直接主管进行沟通的基础上制订行动计划，并妥善保存。直接主管应努力营造一个支持的政策氛围，鼓励受训人将所学应用到工作中去。（Q.XXXX.03.04.01-15）4.8.3.2培训结束两个月后，人力部门应跟踪参训人员的行动计划实施情况。A、与受训员工访谈。a、针对您的行动计划，您有哪些具体措施？b、比较您参加培训的后的技能差别，在您的实施过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助？c、您有哪些成功的应用案例？d、您希望此培训有哪些可以改进的地方B、与其直接上级的访谈。a、您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体的应用？b、比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助？c、您觉得他有哪些应用案例值得推广d 、在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导和支持e、您希望此项培训有哪些改进的地方C、与其同事的访谈4.8.4年度培训
