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1、“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预案调研报告作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.-0浙 江 * * * * * * * * * 有 限 公 司生产流程再造与品质提升”项目调研报告* * 生 产 流 程 再 造 与 品 质 提 升 项 目 组2 0 0 7 年 0 6 月 1 4 日“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预案调研报告作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.-0目录 一概述.2二. 生产/品质系统管理概况.2三. 生产品质系统组织机构问题诊断分析.8四. 生产系统各模块问题诊断分析.12 4.1 产能及产量情况11 4.2销售环节对生产影响问题诊断分析114.3技
2、术环节对生产影响问题诊断分析114.4计划调度问题诊断分析124.5库存管理问题诊断分析174.6 物料采购问题诊断分析.184.7 内部分厂车间问题诊断分析.18五. 品质系统问题诊断分析 19附件：“生产流程再造与品质提升”项目推进阶段及进度控制表“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预案调研报告作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.-0一 概述 浙江*减速机制造有限公司是一家具有法人资格的中型减速机、搅拌机的专业生产厂 家，主要产品有MB、MBK型行星摩擦式无级变速机；LC型、LCB型两级齿轮减速机；LCS 型星级齿轮减速机；LPJ型、LPB型平行轴齿轮减速机；DC型、DCW型齿轮
3、减速机；GOJ 型多级齿轮有 MB、 MBK 型行星摩擦式无级变速机； LC 型、 LCB 型两级齿轮减速机； LCS 型星级齿轮减速机； LPJ 型、 LPB 型平行轴齿轮减速机； DC 型、 DCW 型齿轮减速机； GOJ 型多级齿轮减速机；FL型锥齿轮减速机；M型、TM型、CWS型蜗轮减速机；P型、FP型、 YP型三角胶带减速机；X系列、B系列摆线针轮减速机；铝电解提升减速机等23个系列。 并生产配套各种轴架联轴器、机械密封、填料箱、搅拌轴、安装底盖、联接法兰、中间轴承 底轴承、搅拌器等数十个，系列、上千个规格品种的产品，其产品型号规格多种多样，产品 线丰富，而且生产周期复杂多样化，属于
4、典型单件小批量生产企业。其中，减速机、联轴器、搅拌器三大主导部件联合构成搅拌方案（成套销售）的比例约 60-80%，减速机带电机的约 80%.其余单独作为部件进行销售或满足维修市场需求。减速机行业竞争日趋激烈， 3-4 年前利润很高,如浓密机单套从 200 余万元下降到现在 70 余万元，企业赢利空间下降明显。温州约有30余家减速机相关产品生产厂家， *公司 2006 年销售约 1.5 亿元， 2007 年预计完成 2 亿元， 1-7 月份预计完成 1 亿元,是行业龙头企业之一。 近几年业务增长比较快，增长在原有基数上持续，增长速度相应有所下降低。二. 生产/品质系统管理概况*公司各个业务部门
5、基本上形成独立的操作流程，可以完成本部门的管理工作。但是， 部门之间的衔接、监督等环节还存在一些不足。尤其是部分岗位的管理意识淡漠，目前未建 立完善的自下而上的生产经营统计分析体系，缺少对决策的辅助支持，特别是基础数据的规 划方面不具备整体统计分析的基础条件。公司对于单件小批生产管理理论的认识和操作方法 不够成熟，基础数据如产品线规划整理、工时消耗、产能评估、库存信息等方面系统性很差 目前，生产调度人员主要依据日常经验进行调度作业，使生产计划的合理性存在很大风险， 按时交付比例仅 1020%；企业尚未建立负荷报告-主进度计划-自制、采购和外协计划相互 试算优化系统，也是本委托项目之所以被立项的
6、主要原因一。目前，企业扩大产能的主要在“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预案调研报告作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.-0旺季时雇佣更多员工、适当延长工作时间等方式，同时结合延期交付、变动存货水平等策略 组合调节生产能力。公司已经进行ERP （ERM）应用试点，但进展不顺利，基本上处于停滞状态；仅工艺 科有工艺管理系统，生产报表系统和其他部门间信息传递主要通过EXLCEL文档共享和传递、 报告，外加手工信息单据或便条辅助信息传递。目前的统计分析环节的滞后，财务、业务的 帐表管理中，帐与帐、帐与实物已经无法及时反映企业的实际运行状态。品质系统中质量检验职能发挥基本正常，但IS090
7、01质量管理体系运行不顺畅，纠正、 预防措施等缺乏实施主体，计量管理体系尚在建立之中，检验作业指导文件、整机出厂检测 手段、TQM等方面还有待强化，统计过程控制（SPC）、FEMA分析等先进质量管理工具缺 乏推进机制，全体员工对于把“以顾客为关注焦点”的理念落实到行动上远远不够。本调研报告主要在前期初步调研基础上，重点围绕生产/品质系统业务流程为蓝本展开， 其余管理职能系统略有涉及，是制订本咨询预案和进度控制的主要依据。主要生产/品质系统相关流程图如下（3 份）：“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名恒1丰施预减速机制造有限公司作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.-0营销部与生产有关的流程
8、如下：开始催货入库单发货条件审核？是否需要会议 评审生产通知单（4 联）（技术，计划，调 度，品管）（总工+工程师+工艺+ 业务代表）占用2次/天,2小时/天1. 常规产品5-10天，但没有成文的清单，口头确认或 业务员自己定；2. 定制产品15-20天，以合同为准.3. 按通知单完工日期完成的比例约10%以下；4. 客户更改定单/取消的比例约占总定单数5%以下;5. 年取消订单3-4次（已经生产但后来不要）;归档合同统计表1.按销售部通知单计划交付时间完成的比例约 以下，一般相差4-5天;（见统计表）10%结束发货单（6联）（存根, 4发货，仓库，财务，品组织会议评审编制”生产通知 单”并组
9、织会签确认入库成品库管理发货统计考 核交货 期编制 :核实确认 （顾客方 ）:日期 :“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预江恒研丰泰减速机制造有作者公司询项目组文件编号ZBY1-M1.-0计划调度主要工作流计程图划如调下度：相关业务流程开始是否标准产品米购/外协计划是否有库存入库单结束生产通知单（4 联）（技术，计划，调 度，品官）.调度人员 委托加工创建BOM,查询库 存信息计划员等待设计图纸安排部件生产生产完工占用总交期 15%1. 约50% 的零件自己加工 ,其余外协外购 ;2. 外协件中 90% 以上由公司提供毛胚或材料 ,仅按 工时计算加工费用给协作单位 ;约10% 整件购
10、买 ;忙 时比例有增加 ;3. 客户更改定单 /取消的比例约占总定单数 5%以下 ;4. 生产计划为主要部件构成清单 ,供领料和装配整体指导 ,主要依据”采购计划”控制进度;编制占用 1天1. 工艺编制占用总交期 5%;2. 外协件加工自制件生产 合计占用总交期 50-70%3. 其余时间机动如质量返工1. 按生产部内定完工计划日期完成的比例约80% 以上;2. 按销售部通知单计划交付时间完成的比例约 10% 以下 ,一般相差 4-5天;（见统计表 ）三. 生编产制/品:质系统组织机构问题诊核断实分确析认 （顾客方 ）:日期 :目前公司组织机构设置情况如下：“生产流程再造与品质提升”实施项目文
11、件名I实施预案调研报告 I作者丨咨询项目组I文件编号IZBY1-M1.“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预案调研报告作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.-0根据调研组综合分析，结合委托方关注企业发展“保健”思路，解决“机制问题”， 咨询组认为组织机构存在如下问题：1品质部门设置级别过低公司已经确立了“要活500 年”的战略指导思想，在目前整个社会都关注品质、关注“大质量”和“卓越绩效模式”的背景下，公司目前 质量管理相关职能分散而且弱化，最基础的 ISO9001 质量管理体系都缺乏实施主 体，品管科仅仅发挥了质量管理中的检验把关功能，而且属于技术中心下属分支机 构，缺乏对整个品质体
12、系进行设计、监督、实施的相应职权职责。建立设立部门级 的品质管理部，逐步构建立健全高效的质量监督系统，为产品档次升级、产业提升 打好基础。2生产部内部平行科室过多，造成管理幅度偏大，容易造成管理失控和形成内部“壁 垒” 这些科室中计划科明显职能和权力过于集中，具体表现在：由于采购提前 期、加工中心负荷报告、计划优化系统未建立，计划编制的可行性、操作性不强， 但计划科又直接对销售部和生产副总负责和承诺的交付期限负责，容易形成指挥调 度科甚至代行调度职能，使之成为附属科室。同时，由于企业未建立刚性的交付期 限承诺，使交付期限承诺容易演变为个人行为，存在权力集中倾向。调研中外协科 长就反映同样零件给
13、同一个供应商加工，每次工艺科都会复印图纸，最多可能一个 供应商可能有同样的图纸 7 份，造成图纸浪费惊人。问题根源就是工艺科不知道外 协科是否变更了供应商，只是根据生产任务单/通知单按章发放。外协科明明知道 该零部件经常使用，但没有采购计划他也只能一个零件一个零件地下达给供应商， 供应商生产成本明显增加。建议合并组建计划调度科，负责产品线组合管理、生产计划编制、生产制造进度管 理等，同时建立刚性的交付期限承诺列表做为对该科室的约束。3生产部门对于填库产品包括半成品缺乏系统策划和监督，随着企业规模逐步扩大， 部分产品必然会向批量生产模式转变，目前情况下，可以考虑增设负责副部门级物 料管理科，负责
14、供应商管理、半成品生产制造策划和所有库房的管理等，为以后实 现标准产品批量生产做准备，解决目前计划、车间、跟单、仓管等都可以补充库存， 但没有人对库存负总责。如库存管理中齿轮等零部件配套性存在很大问题，若有订“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预案调研报告作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.-0单也不能投入使用，降低了库存的利用价值。建议合并外协科、外购科、仓库，组 建为物料管理科。调整后的组织机构如下：四. 生产系统各模块问题诊断分析4 1 产能及产量情况2007 年公司预计实现产值 2亿，1-7月份预计完成 1 亿元产值。减速机与搅拌器为主导产 品，产值约各占 45%,配套销售的比例约 60-70%（估计
