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1、第七章 企业战略评价与选择第一节 战略制定的程序和方法一、企业战略的形成企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形 成：必须明确企业的使命；应该清楚企业所处的环境； 企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况。二、战略制定的原则 战略制定应按以下几原则1. 积极稳妥原则2. 全局性原则3. 多方案选择原则4. 明确性原则5. 长远性原则6. 一致性原则7. 预防原则8. 可调整性原则三、战略制定的程序（一）识别和鉴定企业现行的战略 在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。 然而，要制
2、定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行 的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清 现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。（二）分析企业外部环境 调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清 企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期计 会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。（三）测定和评估企业自身素质 企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的
3、优势与劣势。（四）准备战略方案 准备战略方案时可从三个领域来考虑： 社会领域；经营领域；竞争领域。（五）评价和比较战略方案 企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望日标，确定战略方案的评价标准，并 依照标准对各项备选方案加以评价和比较。（六）确定战略方案 企业的战略制定出来之后，企业必须将战略的构想、计划转变成行动。在转化的过程中，企业需要注 意三个相互联系的重要阶段：战略操作化；战略制度化；战略控制与评估。四、战略制定的方法 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为 4种形式 自上而下的方法；自下而上的方法；上下结合的方法；战略小组的方法
4、。第二节 战 略 评 价一、战略评价的步骤（一）识别当前的公司战略 企业需要考虑是否在寻求相关或不相关多元化，或二者混合；最近的购并和剥离行动的本质和目的是 什么；公司管理层试图创建的多元化经营公司的种类等问题，具体讲，企业要考虑：1公司多正化的程度。这可以通过每一项经营业务的销售额和经营利润内总销售额和经营利润的比 例来衡量，并要看多元化的基础是宽还是窄。2公司的经营范围是以国内为主，还是考虑多国本土化、全球化。3在企业中增加新业务的决策和在新行业中建立地位的任何决策。 4剥离已经失去吸引力的经营业务的决策。5最近采取的增加关键经营业务的业绩，或加强现存业务经营地位的决策。 6管理人员为获取
5、战略匹配利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势的努力。（二）检验行业吸引力影响行业长期吸引力中的因素有：1市场规模和表现出的增长率2竞争强度3显现的机会和威胁4季节和周期性因素5资本需求和其他特殊资源的需求6与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系7行业获利能力8社会、政治、法规和环境因素9风险和不确定程度（三）检验竞争力进行这种检验，企业可以来用类似于衡量行业吸引力的方法，来评估每个经营单位的竞争力: 1相对市场份额2. 成本的竞争能力3. 质量和服务上的能力4. 讨价还价的能力5. 技术和革新能力6. 经营业务与行业成功关键因素的匹配能力7. 品牌与信誉8. 相对于竞争对手的获利能力表
6、 经营业务竞争力检验竞争力衡量标准权数评估 值加权评估 值相对市场份额0.2051.00相对竞争对手的成本0.2582.00关键产品与竞争对手抗衡的 能力0.1020.20与供应商/购买者的讨价还 价能力0.1060.60技术和革新能力0.0540.20资源与行业关键成功因素的 匹配状况0.1571.05品牌与信誉0.0540.20相对竞争对手的获利能力0.1050.50总和1.00竞争力评估值5.75（四）检验战略匹配企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链中的匹配关系，以及其所形成的竞争优势潜力。一 般是从两个方面来看匹配关系：1企业内有多少经营业务与公司多元化进入的其他业务间有着战略
7、匹配关系；2每个经营业务是否与公司的长期战略很好地吻合。（五）检验资源匹配企业检验自身的资源力量，是为了更好地了解现有的资源是否能满足公司现在业务的需求。为此，多 元化经营公司各项业务间需要具有很好的资源与战略的匹配关系：财务资源的匹配关系；管理资源的匹配关系。（六）根据历史业绩与未来业绩排序多元化经营公司在行业吸引力、竞争力量、战略匹配和资源匹配等方面进行评估以后，需要进一步评 价哪些业务业绩前景最佳，哪些业务的业绩前景最差，并进行排序。排序的标准主要是销售增长、利润增长、投资于某项业务的回报以及现金流量增值等。一些企业也可 以考虑采用经济附加值作为排序的标准。（七）确定资源配置顺序与战略方
8、向 根据前面的评价过程所得到的信息和结果，公司可以决定在各种经营业务中进行资源配置的优先顺 序，并为每一经营业务设定一个一般的战略方向。在将业务从最高到最低进行排序的过程中，公司应弄清 每个经营业务的基本的战略途径，究竟是采用投资和扩张呢，还是积极防御，或者是彻底调整和重新定位 等。当公司在决定是否要刹离一个经营业务时，应该通过行业吸引力、竞争力量、与其他业务的战略匹配 关系、资源匹配关系、业绩潜力（利润、资本回报、经济附加值、对现金流量的贡献）等评价标准，检验该 业务是否与公司战略远景和使命保持一致。如果不能保持一致，企业就需要尽早剥离此业务。（八）制定新的公司战略在制定公司战略时，没有一个
9、无所不包的万能的公式可以遵循。企业需要通过对未来的研究、试验， 收集更多信息，发觉各种选择的能力，确定新的机会，对危机做出反应，充分认识战略相关因素及其重要 性。值得注意的是，战略分析并不是多元化经营公司的管理者们马上能够完成的一件事情。研究表明，重 大的战略决策通常是逐渐形成的，而不是进行定期、全面的分析、然后迅速决策的结果。二、战略评价的方法（一）伊丹敬之的优秀战略评价标准日本战略学家伊丹敬之认为，优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素；同时，企 业战略也要适应企业的内部资源；第三，企业的战略也要适应企业的组织结构。企业家在制订优秀的战略 时应该权衡 7 个方面的战略思想：1
10、. 战略要实行差别化，要和竞争对手的战略有所不同。2. 战略要集中。企业资源分配要集中，要确保战略目标的实现。3. 制订战略要把握好时机。企业应该选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造。4. 战略要能利用波及效果。企业利用自己得以有成果，发动更大的优势，扩大影响，以便增强企业的 信心。这一定点实质上是强调企业要利用自己的核心能力。5. 企业战略要能够激发员工的士气。6. 战略要有不平衡性。企业不能长期的稳定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感，即战略要有比 平时更高的要求。7. 战略要能巧妙组合。企业战略应该能把企业的各种要素巧妙的组合起来，使各要素产生协同效果。（二）美国的斯坦纳
11、麦纳提出了评价战略时应该考虑的 6 个要素战略要有环境的适应性；战略要有目标的一致性；竞争的优势性；预期的收益性；资源的配套性；战略的风险性。（三）努梅特战略评价四标准英国战略学家理查德努梅特（Richard Rumelt ）提出了可用于战略评价的四条标准：一致性；协调性；可行性；优越性。第三节 战 略 选 择一、战略选择的影响因素（一）影响战略选择的领域1、社会领域 该领域包括企业的社会责任以及它在社会中的合法性。企业的环境是由顾客、供应者、股票持有者、 管理人员、政府、公众利益团体等各利益机体组成，其中每一个群体都向企业提出各自合法的要求，并对 企业提供不同程度的支持。企业战略的变化会使上
12、述各方的利益受到影响。企业在选择战略时，必须让各 个利益群体认为企业的活动有社会的合法性，同时该战略符合他们要求。各个利益群体对企业应该怎样活 动，以及企业在经济上、社会心理等方面应该提供什么样的利益，都抱有各自的期望。因此，企业需要通 过选择适当的战略，认真协调与解决各利益群体相互矛盾的利益期望。2、经营领域 企业要根据企业的目标，选择适合自身条件的生产经营领域，并制定相应的战略，促使自己的产品和 市场得到发展。3、竞争领域 企业为了获得竞争优势，需要关心产品生命周期、技术变革和发展，以及实际存在的和潜在的竞争者， 选择适当的竞争领域，制定出各种防御战略、保护战略和攻击战略。明确企业这三类管
13、理活动，不仅可以使企业从这三个领域来制定战略，还有利于企业正确地确定是否 应及时变更自己的战略。（二）影响战略选择的行为因素1、过去战略的影响 在开始进行战略选择时，首光要回顾企业过去所制定的战略。因为过去战略的效果对现行战略的最终 选择有极大的影响。现在的战略决策者往往也是过去战略的缔造者。由于他们对过去战略投入了大量的时 间、资源和精力，会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。这种选择与过去战略相似的战 略和沿袭过区战略的倾向已渗透到企业组织之中。研究表明，在计划过程中，低层管理人员认为，战略的 选择应与现行战略相一致，因为这种战略更易被人接受，推行起来阻力较小。2、企业对外界的
14、依赖程度 在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部环境因素。这些环境因 素从外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖于其中一个或多个出素，其最终选择的战略方案就不 能不迁就这些因素。企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。3、对待风险的态度 风险可以理解为事件发生的不确定性（主观的看法）或事件遭受损失的机会（客观的看法）。 企业可能面对的风险可分为：行业风险，包括行业生命周期阶段、波动性、集中程度；经营风险，包 括市场风险、政治风险、操作风险、法律风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险 声誉风险。企业对待风险的态度也能影响战略选
15、择的范围。企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样 性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。反之，企业对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受 到限制，风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性 的战略。下表举出了两种组织对待风险的不同态度：表 两种类型组织的特征 :风险承担型公司风险回避型公司适于在迅速变化的环境中运行适于在稳定的环境中运行寻求高风险、高潜力的投资机会寻求低风险的投资机会倾向于进攻性、快速增长战略倾向于防御性、稳定（或维持）增长 战略选择战略方案的范围较宽选择战略方案的范围较窄喜欢做行业的领先者喜欢做行业的追随者4、企业中的权力关系企业内部的权力关系会影响所有企业的战略选择。在企业中不可避免地存在着这样的情况：关键的个 人和集团会形成联盟，每个集团都强调它自己观点的好处和潜力以及它自己的既得利益。在战略选择中， 哪个目标处于优先地位，哪项业务在资源分配中高度优先的问题上，都会掺杂权力关系的考虑。在形成某 种战
