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1、科技集团公司关键绩效指标体系第一部分导言一.本关键绩效指标体系作为考核管理制度实施的基础而被提供。二.本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具一平衡计分卡为基础。（一）平衡计分卡简介以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。财务层面：公司是否能够为股东创造价值？客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长：公司是否有能力不断创
2、新，改善，从而实现持续增长？（二）平衡计分卡体系特点1 .平衡记分卡体系包括事前和事后指标；2 .平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；3 .在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现4 .公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标三.平衡计分卡四个方面指标的要求（一）财务方面财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利泗。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步
3、作出分析，使这些方面最终在财务指标得到反映。（二）客户方面企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。（三）内部营运方面发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需
4、求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，同时应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。（四）学习成长方面关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1）员工的能力；2）信息系统的能力；3）激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及
5、不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益四.本关键绩效指标设计的原则昆明北方科技集团公司关键绩效指标的设计以SMART原则为基础，即：Specific具体描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented结果导向性的Timed有时间性的五 .本关键绩效指标的特点有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的六 .使用说明（一）表格各项的说明在第二部分的表格中主要包括以下几个项目1 .编号：是指标的序列号；2 .方面：如上所述，包括财务方面、客户方面、内部营运方面、学习成长方面；3 .关键成功因
6、素：揭示了影响成功的每个方面的关键因素；4 .绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准；5 .指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；6 .信息来源：描述了进行指标计算和评价从何处获取数据或资料；7 .评估对象：说明对谁进行评估即由谁承担指标责任；8 .评估频率：说明了多长时间为周期进行评估，主要描述了评估信息的收集周期而不是考核周期。在第三部分的表格中主要包括：编号：该编号与第二部分的编号一一对应的；绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目与第二部分相同；权重：说明该指标在考核中所占比重，具体在考核执行时确定；质/量化指标：说明该指标是量化还是非量化；考核标准：主要
7、说明了评分的依据。(二)实施原则1 .关键业绩指标(KPI)的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPl要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系；2 .根据阶段的工作重点从KPl指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的KPL选择时可根据下列原则：(1)越是高层管理的KPl数目越少，结果性越强，量化性越高；(2)越是基层管理的KPl数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有；(3)下属的KPl应和上司的KPl有因果关系；(4)每个人的KPI不多于6个；(5)每个KPI必须设定衡量标准；(6) KPl的比重之和为100%,应有主次之分，最少的权重不少于10%;3. KPl的制订与过程调整，
8、均需按规定进行审批；4. 在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，KPl指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但KPl体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改。5. KPl主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；6. KPl的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；7. 高层领导共同分享与承担总业绩的成败；第二部分关键绩效指标体系一财务方面（001-007）编号方面关键成功因素绩效指标指标定义/公式信息来源评估对象评估频率001财务方面1.提高净资产收益率净资产收益率税后净利泗/所有者权益XIO0%合并资产负债
9、表合并损益表公司高管子分公司每年002财务方面1.1国有资产保值增值国有资产保增增值率期末国家所有者权益/期初国家所有者权益合并资产负债表公司高管子分公司每年003财务方面1.1.1提高盈利水平税后净利润率税后净利泄/主营业务收入XlO0%合并损益表公司高管子分公司每年004财务方面1.1.1.1增加总收入当期收入总额当期收入总额合并损益表公司总经理每年005财务方面1.1.1.1.1提高的销售收入的销售收入本期来自的销售收入销售报告（销售统计分析报表）分管高管生产经营部每年006财务方面1.1.1.1.1.1增加来自主管产品的销售收入（）来自主管产品的销售收入O本期来自主管产品的销售收入销售
10、报告（销售统计分析报表）产品主管每季007财务方面1.1.1.1.1.1增加来自主管产品的销售收入比例（）主管产品的销售收入贡献率O本期来自主管产品的销售收入/本期销售收销售报告（销售统计分析产品主管每季入XIO0%报表）(008-014)编号方面关键成功因素绩效指标指标定义/公式信息来源评估对象评估频率008财务方面1.1.1.1.1.1.1增加来自新产品的销售收入（）来自新产品的销售收入O本期新产品销售收入O销售报告（销售统计分析报表）产品主管每季009财务方面1.1.1.1.1.1.2增加来自新客户的销售收入（）来自新客户的销售收入O本期新客户销售收入O销售报告（销售统计分析报表）产品主
11、管每季010财务方面1.1.112提高的销售收入的销售收入本期来自的销售收入销售报告（销售统计分析报表）分管高管市场开发部每年011财务方面1.1.1.1.2提高的销售收入比例集团的销售收入贡献率本期来自的销售收入/本期销售收入XlO0%销售报告（销售统计分析报表）市场开发部每季012财务方面1.1.1.1.2.1提高来自的销售收入来自的销售收入本期来自的销售收入销售报告（销售统计分析报表）市场开发部每季013财务方面1.1.1.1.2.1.1增加来自新开发的销售收入来自新开发的销售收入本期来自新开发的销售收入销售报告（销售统计分析报表）市场开发部每季014财务方面1.1.1.1.2.1.1提
12、高新开发的销售收入贡献新开发的销售收入贡献率本期来自新开发的销售收入/本期销售收入100%销售报告（销售统计分析报表）新业务拓展每季编号方面关键成功因素绩效指标指标定义/公式信息来源评估对象评估频率030财务方面1.1.2.1控制和降低销售成本销售成本率销售成本/销售收入100%成本费用明细科目及预算资料市场开发部子分公司每半年031财务方面1.1.2.2控制与降低销售费用销售费用率销售费用/销售收入100%费用明细科目及预算资料分管高管每季032财务方面1.1.2.2.1控制与降低销售费用销售费用率销售费用/销售收入100%费用明细科目及预算资料生产经营部每季033财务方面1.1.2.2.2
13、控制与降低销售费用销售费用率销售费用/销售收入100%费用明细科目及预算资料市场开发部每季034财务方面1.1.2.2.2.1控制与降低广告宣传费用广告宣传费用率广告宣传费/销售收入100%费用明细科目及预算资料营销管理每月035财务方面1.1.2.2.2.1控制与降低市场推广费用（展览、展示等）市场推广费用率市场推广费用/销售收入XlO0%费用明细科目及预算资料营销管理每月036财务方面1.1.2.3控制与降低人均销售费用人均销售费用率销售费用/销售人员数费用明细科目及预算资料分管高管每半年编号方面关键成功因素绩效指标指标定义/公式信息来源评估对象评估频率037财务方面1.1.2.3.1控制
14、与降低人均销售费用人均销售费用率销售费用/销售人员平均数费用明细科目、预算资料及人力资源报表生产经营部每季038财务方面1.1.2.3.2控制与降低人均销售费用人均销售费用率销售费用/销售人员平均数费用明细科目、预算资料及人力资源报表市场开发部每季039财务方面1.1.2.3控制与降低管理费用分管部门费用与预算的差异率（Z当期实际发生部门费用A当期部门费用预算）100%费用明细科目及预算资料分管高管每半年040财务方面1.1.2.3.1控制与降低各部门管理费用部门费用与预算的差异率（当期实际发生的部门费用/当期部门费用预算）1OO%费用明细科目及预算资料各部门每月041财务方面1.1.2.3.2控制与降低业务招待费用业务招待费用与预算的差异率（当期实际发生的业务招待费用/当期招待费用预算）100%费用明细科目及预算资料集团办公室每月042财务方面1.1.2.3控制与降低科研费用科研费用预算达成率（节省率）（当期实际发生的科研费用/当期计划新科研
