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2、和Jamee Chammpy提出，在在20世纪990年代达到到了全盛的一一种。强调以以业务流程为为改造对象和和中心、以关关心客户的需需求和满意度度为目标、对对现有的业务务流程进行根根本的再思考考和彻底的再再设计，利用用先进的制造造技术、信息息技术以及现现代的、最大大限度地实现现技术上的功功能集成和管管理上的职能能集成，以打打破传统的职职能型，建立立全新的过程程型组织结构构，从而实现现在成本、质质量、服务和和速度等方面面的巨大改善善。目录1. 根本性 2. 彻底性 3. 戏剧性 4. 业务流程1. 时机 2. 作用 3. 主要方法1. 根本性 2. 彻底性 3. 戏剧性 4. 业务流程1. 时机
3、 2. 作用 3. 主要方法展开定义 业务流程重组BPR(Bussinesss Proccess RReengiineeriing/Buusinesss Proocess Re-enngineeering，业业务流程重组组) 也译为为：业务流程程重组、企业业流程再造，该该理论是当今今企业和管理理学界研究的的热点。BPPR理论是于于1990年年首先由美国国著名大师迈迈克尔.汉默默先生提出，美美国的一些大大公司，如IIBM、科达达、通用汽车车、福特汽车车等纷纷推行行BPR，试试图利用它发发展壮大自己己，实践证明明，这些大企企业实施BPPR以后，取取得了巨大成成功。 关于BPRR的定义有较较多的提法
4、，比比如有的观点点认为BPRR就是对组织织中及组织间间的工作流程程与的分析和和设计；有的的观点认为BBPR是使用用信息技术从从根本上改变变以达成主要要的方法性程程序；也有的的观点认为BBPR是对企企业流程的基基本分析与重重新设计，以以获取绩效上上的重大改变变。尽管观点点的描述不尽尽相同，但它它们的内涵是是相似的，即即BPR得实实质是一个全全新的过程（这这里的企业经经营过程是指指为了达到某某一经营目标标而实施的一一系列逻辑），这这个过程要不不受现有部门门和工序分割割的限制，以以一种最简单单、最直接的的方式来设计计企业经营过过程，要面向向经营过程设设置企业的，以以实现企业的的重组。 因此，较全全面
5、的BPRR定义应是指指通过资源整整合、资源优优化，最大限限度地满足企企业和管理体体系高速发展展需要的一种种方法，它更更多地体现为为一种，已经经远远超出了了的价值，其其目的是在成成本、质量、服服务和速度等等方面取得显显著的改善，使使得企业能最最大限度地适适应以顾客、竞竞争、变化为为特征的现代代切经营环境境。 产生背景的产生有深深刻的时代背背景。20世世纪60、770年代以来来，革命使企企业的和运作作方式发生了了很大的变化化，而西方国国家经济的长长期低增长又又使得日益激激烈，企业面面临着严峻挑挑战。有些管管理专家用阐阐述了这种全全新的挑战： (1)顾客客（Custtomer）买卖双方关系中的主导权
6、转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争争（Comppetitiion）技术进步使使竞争的方式式和手段不断断发展，发生生了根本性的的变化。越来来越多的越出出国界，在逐逐渐走向一体体化的全球市市场上展开各各种形式的竞竞争，美国企企业面临日本本、欧洲企业业的竞争威胁胁。 业务流程重组(3)变化（CChangee）市场场需求日趋多多变，的单位位已由“年”趋趋于“月”，技技术进步使企企业的生产、服服务系统经常常变化，这种种变化已经成成为持续不断断的事情。因因此在大量生生产、大量消消费的环境下下发展起来的的模式已无法法适应快速
7、变变化的市场。面面对这些挑战战，企业只有有在更高水平平上进行一场场根本性的改改革与创新，才才能在低速增增长时代增强强自身的。 在这种背景景下，结合企企业为挑战来来自、的威胁胁而展开的实实际探索，11993年和和钱皮出版了了再造企业业（ReeengineeeringgtheCoorprattion）一一书，书中认认为：“200年来，没有有一个管理思思潮能将美国国的竞争力倒倒转过来，如如目标管理、多多样化、Z理理论、零基预预算，价值分分析、分权、质质量圈、追求求卓越、结构构重整、文件件管理、走动动式管理、矩矩阵管理、内内部创新及一一分钟决策等等”。19995年，钱皮皮又出版了再再造管理。哈哈默与钱
8、皮提提出应在新的的企业运行空空间条件下，改改造原来的工工作流程，以以使企业更适适应未来的生生存发展空间间。这一全新新的思想震动动了管理学界界，一时间“企企业再造”、“流流程再造”成成为大家谈论论的热门话题题，哈默和钱钱皮的著作以以极快的速度度被大量翻译译、传播。与与此有关的各各种刊物、演演讲会也盛行行一时，在短短短的时间里里该理论便成成为全世界企企业以及学术术界研究的热热点。IBMM信用公司通通过流程改造造，实行一个个通才信贷员员代替过去多多位专才并减减少了九成作作业时间的故故事更是广为为流传。 核心内容在BPR定定义中，根本本性、彻底性性、戏剧性、和和业务流程成成为备受关注注的四个核心心内容
9、。 根本性根本性再思思考表明业务务流程重组所所关注的是企企业核心问题题，如“我们们为什么要做做现在这项工工作”、“我我们为什么要要采用这种方方式来完成这这项工作”、“我我们为什么必必须由我们而而不是别人来来做这份工作作”等等。通通过对这些企企业运营最根根本性问题的的思考，企业业将会发现自自己赖以生存存或运营的商商业假设是过过时的，甚至至是错误的。 彻底性彻底性彻底底性再设计表表明业务流程程重组应对事事物进行最根根溯源。对自自己已经存在在的事物不是是进行肤浅的的改变或调整整性修补完善善，而是抛弃弃所有的陈规规陋习，并且且不需要考虑虑一切已规定定好的结构与与过程，创新新完成工作的的方法，重新新构建
10、企业业业务流程，而而不是改良、增增强或调整。 业务流程重组戏剧性戏剧性改善善表明业务流流程重组追求求的不是一般般意义上的业业绩提升或略略有改善、稍稍有好转等，而而是要使企业业业绩有显著著地增长、极极大地飞跃和和产生戏剧性性变化，这也也是流程重组组工作的特点点和取得成功功的标志。 业务流程业务流程重重组关注的要要点是企业的的业务流程，并并围绕业务流流程展开重组组工作，业务务流程是指一一组共同为顾顾客创造价值值而又相互关关联的活动。哈哈弗商学院的的Michaael Poorter 教授将企业业的业务流程程描绘为一个个。竞争不是是发生在企业业与企业之间间，而是发生生在企业各自自的价值链之之间，只有对
11、对价值链的各各个环节业务流程进进行有效管理理的企业，才才有可能真正正获得市场上上的竞争优势势。 企业内部业务流流程重组的原原则业务流程重重组能够为企企业创造优化化的业务流程程，提升企业业的，在业务务流程重组过过程中的工作作重点，就是是要消除价值值传递链中的的非增值活动动和调整核心心增值活动。这这里要遵循的的原则如下。 1.清除 应该发现并并消除非增值值活动，如过过量生产或过过量供应、等等待时间、运运输、转移和和移动、不增增值或失控流流程中的加工工处理环节、库库存与文档、缺缺陷、故障与与返工、重复复任务、信息息格式重排或或转移、调停停、检验、监监视和控制等等。 2.简化 在尽可能清清除了不必要要
12、的活动之后后，应该对剩剩下的必要活活动进行简化化，如程序和和流程、沟通通流程、技术术分析流程和和问题区域设设置流程等。 业务流程重组3.整合 经过化简的的任务需要进进一步整合，以以使之流畅、连连贯并能够满满足顾客需要要。如为实现现面向订单的的单点接触的的全程服务，由由一位员工独独立承担一系系列任务的工工作任务整合合；为了高效效优质地满足足顾客需要，组组建单个成员员无法承担的的系列任务的的团队；整合合顾客和的资资源等。 4.自动化化 在完成了流流程与任务的的清除、简化化和整合的基基础上，充分分运用和发展展信息技术的的强大功能，实实现以流程加加速与提升顾顾客服务准确确性为目标的的自动化。 通产，重
13、组组之后的业务务流程将呈现现以下特点：组织扁平化化，决策权下下放或外移；审核与控制制明显减少；取消装配线线式的工作环环节；同步工工作代替了顺顺序工作方式式；通才或专专案员主导型型的工作方式式；管理者的的工作职责转转变为指导、帮帮助和支持。 企业内部业务流流程重组的原原理在企业内部部业务流程重重组过程中，主主要存在以下下几种基本的的流程改进原原理：1.消消除浪费；22.减少浪费费；3.简化化流程；4.需要时可能能组合流程步步骤；5.设设计具有可选选路径的流程程；6.并行行思考；7.在数据源收收集数据；88.应用信息息技术改进流流程；9.让让用户参与流流程重组。其其中较为重要要的就是“简简化流程”
14、。 简化流程由于设计不不完善、需求求变化、技术术过时、官僚僚主义的滋生生等原因，组组织中许多流流程会不由自自主地包含了了大量不高，或或者说在输出出创造价值方方面做的不尽尽人意的流程程。流程化正正是一种解决决这一问题行行之有效的技技术。 时机通常而言，在在实施BPRR的过程中，若若发现一下三三类现象，那那么，企业就就可以考虑有有选择地展开开流程简化工工作。 （1）流程程所占用的时时间成本存在在改进的可能能。 业务流程重组（2）瞄准标杆杆的结果表明明，与竞争者者相比企业在在产品或服务务的配送成本本或包括服务务或技术支持持的响应速度度上存在明显显的劣势。 （3）在分分析问题解决决流程过程中中，发现对
15、满满足顾客需要要贡献甚微或或几乎无法贡贡献的活动。 作用通过将非增增值性步骤从从业务流程中中剔除出去或或尽可能地简简化，能有针针对性地提高高为顾客提供供产品与服务务的效率，提提高对环节的的监控能力。流流程简化的作作用主要表现现为以下四点点： （1）提高高响应能力。这这主要表现在在为顾客提供供支持性服务务的产品配送送环节。由于于每个子环节节的周期速度度加快了，就就促使紧随其其后的环节跟跟进性动态改改变，最终提提高了顾客的的满意度。 （2）降低低成本。彻底底消除无效预预算。 （3）降低低次/废品率率。随着那些些容易导致次次/废品出现现的无效低能能环节的减少少，次/废品品率也将出现现明显的下降降。 （4）提高高员工满意度度。降低流程程的无效性和和复杂性，意意味着员工将将被授予更多多的权力对自自身工作进行行具体决策，这这无疑会大大大提高员工参参与工作的热热情和干劲
