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1、.wd工程工程承发包模式的案例及其分析一、 设计-施工总承包模式甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进展建立的公路工程，该工程由甘肃路桥建立集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。1.合同构造图2.设计施工总承包模式优缺点:1承包人可以在工程参与初期将施工方法施工组织等知识和经历融入设计中，施工图以更加符合工程实际建立情况2 传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成工程最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早确实定和更好的控制工程造价，降低工程本钱3设计施工总承包模式有利于进度控制，缩
2、短工期在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的局部施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进展该局部的施工，要等设计工作全部完成后再进展施工，有利于缩短工期4施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能别离而导致的冲突3. 4 设计施工总承包模式缺点1属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经历可以借鉴 由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致工程在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分表达出来.2对承包人来说风险较大，将以往工程发包人的风险全部转移至承包人。二、CM模式非代理型该工程为一高标准银行办公楼 ,
3、总建筑面积约 32 000 m2; 主楼高 1 8 层 , 裙房 5 层 , 地下 1 层 , 框架剪力墙构造 ; 钢筋混凝土钻孔灌注桩基 ; 外墙干挂进口大理石 , 少量玻璃幕墙 ; 室内局部公共部位精装修( 4工程进展了较广泛的设计方案竞赛( 共有 7 个方案) , 业主在专家评审的根底上选定最优方案 , 并委托上海一富有经历的大型设计院承当该工程的扩初设计和施工图设计 . 同时 , 业主也委托某工程管理单位( 监理单位) 承当该工程全方位全过程的工程监理任务钢筋混凝土钻孔灌注桩基 28 8 根 , 土方 20 0 00 m3, 钢筋混凝土箱式承台根底 8 200 m3, 外墙干挂大理石
4、1 3 6 00 02, 玻璃幕墙 1 60 0 m2, 电梯 9 台 , 多孔砖墙 4 50 0 m2. 这些估算的实物工程量是安排工程进度.方案和制定工程投资规划的根底。由于该工程为启动浦东开发的首期重点工程 , 工程进度要求较紧 , 整个建立周期必须在 36 个月内完成 .1.合同构造2.优缺点按照 CM 发包模式进展整个工程实施安排 , 可考虑桩基招标 构造招标 外装饰招标 内装饰招标分段进展 , 每一段设计图纸完成即招标 , 充分利用设计与施工的搭接 , 实现多工作搭接进展 , 这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度 , 整个工程可在 32 . 5 个月内完成
5、, 完全满足进度目标要求 . 该方案对缩短工程建立周期将是非常有利的 , 而且签订合同时也不必( 也不可能) 确定施工总价 , 并在一定程度上有利于优化设计 、 减少设计变更的可能性 . 方案二存在的问题主要有以下两点 : 一是CM 模式中确定 CM 单位以及确定 CM 单位后确定工程的最大保证费用( GM P ) 十分困难 3 , 相应增加了工程招标 、 投标和评标的难度 , 不利于工程的合同管理 . 同时在工程实施过程中 , 对 CM 单位而言 , 需经常121 第 1 期 王广斌 , 等 : 建立工程承发包模式实际案例分析 与设计单位协调 , 整个施工组织的工作量明显增加 , 增加其本钱
6、控制的理论风险 . 二是 CM 模式的市场供给问题 , 虽然 CM 模式在国外尤其是在北美应用较为广泛 , 但在我国还处在理论研究阶段 , 国内能承当CM 任务的施工承包单位很少( 可以说是没有) , 采用该模式可能需要在国际上招标 , 相应增加招标管理及行政手续办理上的困难 , 国外 CM 单位承包可能会因为其本钱高导致整个工程投资增加 。三、MPC模式 南海乙烯工程20 01 年 6 月 5 日 , BSF ( Be chtel , S FI 和 Fosterw he el er 3 家公司的联合体) 与南海乙烯工程工程师 。业主正式签署了 PM C 合同 。 按照合同要 求 , BS F
7、 联合体应注册 2 个实体 , 即在香港组建的 BS F 中国有限责任公司和在英国注册的 BS F 全球有限 责任公司 。这 2 个实体将与南海签署 4 个单独的合同 : 国内定义阶段合同 ; 国外定义阶段合同 ; 国内执行阶段合 同 ; 国 外执行 阶段合 同 。 它 们是按 照PM C 的绩效并依据奖罚条款进展偿付的合同 。南 海 P M C 工程定 义阶段中 , 工艺装置局部根底工程 设计工作中方占设计工作量的 37 % , 公用工程局部的 根底工程设计工作中方占设计工作量的 60 %; 全厂一体化设施局部的根底工程设计工作中方占设计工作量的 90 % 左右。2.3PMC工程管理模式的优
8、点(1)采用PMC模式的工程,通过PMC对环节的科学管理,可大规模节约工程投资。通过工程设计优化以实现工程寿命期本钱最低。PMC会根据工程所在地的实际条件,运用自身的技术优势,对整个工程进展全方位的技术经济分析与比拟,本着功能完善、技术先进、经济合理的原那么对整个设计进展优化。在完成根底设计之后通过一定的合同策略,选用适宜的合同方式进展招标。PMC会根据不同工作包括设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资。通过PMC的多工程采购协议及统一的工程采购策略,降低投资。多工程采购协议是业主就一种商品(设备及材料)与制造商签订的供货协议。与
9、业主签订该协议的制造商是该工程这种商品(设备及材料)的唯一供给商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。PMC的现金管理及现金流量优化。PMC可通过其丰富的工程融资和财务管理经历,并结合工程实际情况,对整个工程的现金流进展优化。而且,业主同PMC之间的合同形式根本是一种本钱加奖励的形式,如果通过PMC的有效管理使投资节约,PMC将会得到节约局部的一定比例作为奖励。(2)与国内传统的基建指挥部建立管理模式相比,PMC主要具有的优势。有助于提高建立期整个工程管理的水平,确保工程成功建成。业主所选用承当PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的工程管理经历和多年从事PMC的背
10、景,因其专业从事工程建立管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。有利于帮助业主节约工程投资。业主在和PMC签订的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保工程质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开场到试车为止全面介入进展工程管理,从根底设计开场,他们就可以本着节约的方针进展控制,从而降低工程采购、施工等阶段的投资,以到达节约费用的目的。有利于业主取得融资。除了日常的工程管理工作外,PMC还会在工程融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上
11、发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC的工程公司来对工程建立进展管理以确保工程的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在工程建立中所起不到的。四、承包联营模式南海石化工程BSF联营体。南海石化工程是由中海壳牌石油化工中国海洋石油公司与壳牌公司合资组建在广东惠州投资兴建的大型石化工程，工程总投资43亿美元，建立周期60 个月。工程采用国际通行的工程管理承包PMCProject Management Contract模式进展建立，由美国柏克德公司BECHTEL、中国石化工程建立公司SEI、英国福斯特惠勒公司FW组成的联营体BSF作为PMC承包商，代表
12、业主对工程建立的全过程进展管理1. 施工联合体业主施工联合体A工司B工司C工司D工司E工司n工司2. 施工合作体3.优点多家联合承包工程工程，可以互相取长补短，合理地分配和使用资源，可以使多家资质互补。提高联营体在工程招投标时的竞争力。2.通过工程联营体，承包商可以冲破地区、行业、国界的封锁，进展合作承包工程。此中突破国界的封锁往往伴随着联营体中外国企业会获得工程所在国的一些特别优惠政策，如世行和亚行的贷款工程都有在评标中享受7.5%的国内优惠政策。3)同时也是承包商防止相互间过度竞争、市场占有率、利益分配、增加整体抵御风险的一种选择。4针对中小型企业和单位，或是资质达不到工程要求的企业和单位
13、，可以与其它具有完整资质的大型企业联营承包工程工程，通过这种方式，得到开展的时机。5工程联营给了技术单位和施工单位及其它单位之间提供了一种合作的新模式，可以在工程进展中进展技术创新，提高效率。4.缺点-风险较大(1)联营体内部的风险。这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，权、责、利界定不明确等因素引起，工程复杂造成工期延误或本钱超支或所完成工程未到达设计要求，较高的融资本钱和较长的工期使施工费用被拖欠或者本钱超支等；(2)工程特定的风险。这是由工程本身的特点所造成的，如工程过于复杂造成工期延误或本钱超支，或较高的融资本钱导致施
14、工费用拖欠，以及已完工程未到达设计要求等；3联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响.五、平行承发包模式南京国际博览中心一期工程采用平行承发包模式，在此模式下，业主承当了几乎所有合同界面管理的责任。1.合同构造2.优点 (1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建立工程工期。(2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一局部能够较好地实现质量要求。(3)有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这
15、种模式的合同内容比拟单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有时机竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。(4)费用控制方面，发包以施工图设计为根底，工程的不确定性低，通过招标选择施工单位，对降低工程造价有利。3.缺点(1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建立工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。(2)投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。六、partnering模式6 P a r t n e r i n g模式的工程实例虽然在香港地区的建立体制根本参照英国建立体制 ，但由于文化因素的相似性，香港地区的 P a r t n e r i n g实践经历对于大陆地区的建立管理具有一定的适用性和启发性香港地铁公司( Ma s s T r a n s i tR a i l w a y c o r p o r a t i o n )作为业主已经在地铁将军澳延长线合同 6 0 4 工程成功实施 P a r t n e r i n g
