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1、工程项目管理目标C O N T E N T S目 录菲迪克职业道德准则道 德 行 为 准 则工程项目管理模式菲迪克职业道德准则工程项目管理程序式工程项目目管理模模Gonggcheeng xiaangmmu gguannli moshhi工程总承承包是指指从事工工程总承承包的企企业（以以下简称称工程总总承包企企业）受受业主委委托，按按照合同同约定对对工程项项目的勘勘察、设设计、采采购、施施工、试试运行（竣工验验收）等等实行全全过程或或若干阶阶段的承承包。工工程总承承包主要要有如下下方式：1设计计采购施工（Enggineeeriing Proocurremeent Connstrructtionn
2、,简称称EPCC）/交钥钥匙总承承包（Lummp SSum Keyy，简称LSSTK）设计采采购施工总总承包是是指工程程总承包包企业按按照合同同约定，承担工工程项目目的设计计、采购购、施工工、试运运行服务务等工作作，并对对承包工工程的质质量、安安全、工工期、成成本全面面负责。交钥匙总总承包是是设计采采购施工工总承包包业务和和责任的的延伸，最终是是向业主主提交一一个满足足使用功功能、具具备使用用条件的的工程项项目。2设计计施工总总承包（Dessignn-Buuildd,简称称D-BB）设计施施工总承承包是指指工程总总承包企企业按照照合同约约定，承承担工程程项目设设计和施施工，并并对承包包工程的的
3、质量、安全、工期、成本全全面负责责。根据工程程项目的的不同规规模、类类型和业业主要求求，工程程总承包包还可采采用设计计采购总总承包（Enggineeeriing-Proocurremeent,简称EE-P）、采购购施工总总承包（Proocurremeent-Connstrructtionn，简称称P-CC）等方方式。工程项目目管理是是指从事事工程项项目管理理的企业业（以下下简称工工程项目目管理企企业）受受业主委委托，按按照合同同规定，代表业业主对工工程项目目的组织织实施进进行全过过程或若若干阶段段的管理理和服务务。工程程项目管管理主要要有如下下方式：1项目目管理承承包（PProjjectt M
4、aanaggemeent Conntraactoor,简简称PMMC）项目管理理承包是是指工程程项目管管理企业业对工程程项目建建设提供供全过程程服务。即在工工程项目目决策阶阶段，为为业主进进行规划划咨询、项目策策划、融融资、编编制项目目建议书书和可行行性研究究报告、进行可可行性分分析；在在工程项项目准备备阶段，为业主主编制招招标文件件、编制制和审查查标底、对投标标单位资资格进行行预审、起草合合同文本本、协助助业主与与中标单单位签订订合同等等；在工工程项目目实施阶阶段，为为业主提提供工程程设计、采购管管理、施施工管理理、初步步设计和和概预算算审查等等服务；在工程程项目竣竣工阶段段，为业业主提供供
5、财务决决算审核核、质量量鉴定、试运行行、竣工工验收和和后评价价等服务务；代表表业主对对工程项项目的质质量、安安全、工工期、成成本、合合同、信信息等进进行管理理和控制制。项目目管理承承包企业业一般应应当按照照合同约约定获得得相应的的劳酬、奖励以以及承担担相应的的管理风风险和经经济责任任。2项目目管理服服务（PProjjectt Maanaggemeent，简称PPM）项目管理理服务是是指工程程项目管管理企业业按照合合同约定定完成项项目管理理某个阶阶段或PPMC若若干内容容组合的的咨询服服务。项项目管理理服务企企业只承承担合同同约定的的管理责责任并获获得相应应的劳酬酬。建设经经营转让模模式（Bui
6、ild Opeeratte ttrannsfeer，简简称BOOT）是是政府将将一个基基础设施施项目的的特许权权授予承承包商（一般为为国际财财团）。承包商商在特许许期内负负责项目目设计、融资、建设和和运营，并回收收成本、偿还债债务、赚赚取利润润，特许许期结束束后将项项目所有有权移交交政府。在实际运运作过程程中，BBOT方方式产生生了许多多变形，比如，BOOO（建设设拥有运营），BTTO（建建设转让经营），BOOOS（建设拥有运营出售），BTT（建设设转让），OTT（运营营转让）等都属属于BOOT方式式。根据工程程项目的的不同规规模、类类型和业业主要求求，还可可采用其其他项目目建设管管理模式式。
7、标工程项目目管理目目Gonggcheeng xiaangmmu gguannlimubiiao序工程项目管理目工程质量量目标Gongcheng xiangmu guanlimubiao工期进度度目标成本控制制目标 安全管理理目标 文明施工工目标 工程项项目管理理总流程程招标工作作程序监理工作作程序质量控制制程序工期控制制程序成本控制制程序重要材料料控制程程序设计变更更程序隐蔽工程程验收程程序竣工验收收程序合同管理理程序信息、资资料管理理程序工程项目目管理总总流程办公室形象策划项目策划合同管理信息管理签署委托项目管理合同项目管理公司提交项目策划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工
8、作前期工程部办理前期手续项目勘察、设计、方案评审概、预、决算编制审查工程管理部工程监理施工管理质量鉴定试运行竣工验收后评价招标采购部招投标代理采购管理投资咨询部规划咨询融资咨询编制项目建议书编制项目可研报告计划财务部专项账户用款计划资金拨付财务审计质量控制工期控制成本控制重要材料控制安全管理设计变更控制合同管理组织协调信息档案管理项目部负责现场管理竣 工 验 收项目结束、总结、归档招 标 前 期 准 备 工 作招 标 工 作 程 序编制资格预审文件、招标文件发布招标公告出售资格预审文件投标人编制、报送资格预审文件资格预审现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标文件送达、投标截止开 标评 标定
9、标出售招标文件签订合同发出中标通知发出资格预审合格通知书监理工作作程序 总 监 理 工工 程 师 建 立立 项 目 监监 理 部协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。编 制 项目监监理部监理规划划 进驻驻施工现现场按 工 程 进进 度 分 专专 业编 制 监 理理 实 施 细细 则参加业主主组织的的设计技技术交底底会参加业主主主持召召开的第第一次工工地会议议实 施 工 程程 监 理1审核、签署开工报告；2对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认；3工程材料、构配件及设备审核、检验；4
10、工程质量控制；5工程进度控制；6工程投资控制；7定期召开监理例会；8督促施工单位安全生产、文明施工。积累监理理资料并并及时整整理、归归档组织工程程预验收收并提出工工程质量量评估报报告参加竣工工验收、交付使使用监理实施施阶段工工作总结结建立监理理任务完完成后向业主提提交工程程监理档档案资料料质量控制制程序质量达标、移交编制竣工资料档案组织初验整改核定质量等级事后控制竣工控制竣 工 验 收工序质量跟踪控制签认分部分项工程质量检查验收隐蔽工程审查设计变更工程更改分析处理质量事故签订装饰工程样板检查原材料构配件事中控制施工控制施工设备上 岗 证测量定位质量自检工序管理组织机构审查质量体系检 查 监 督
11、审批施工组织设计组织图纸会审和设计交底事先控制质量预控制质 量 控 制制工期控制制程序签订承包合同（业主与施工单位）基础工程主体工程编制施工进度计划（施工单位）NO安装工程同意否审查施工进度计划（项目管理部）装饰装修工程YES编制年/季/月度实施计划（施工单位）NO同意否审查施工计划（项目管理部）YES修改实施进度计划实施进度计划（施工单位）动态管理跟踪控制审查施工措施检查材料、施工设施检查计划实施情况（项目管理部）检查劳动力落实情况组织协调各方关系YES偏离否实际值与计划值对比（项目管理部）NO编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）成本控制制程序成本预控（事先）施工招标择优选择承建单位概、预算审查优化设计施工图会审动态控制（事中）审查材料、设备订货审查合同价分解审查设计变更工程更改月末验工计价付款竣工验收决算（事后）扣保修金审查竣工决算补偿与索赔实现成本控制目标重要材料料控制程程序申报监理工程师发现疑问则承包单位重新检验专业监理工程师审查报告再次申报是专业监理工程师再次审查批准报告、同意材料进场否材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场
