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1、第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理 一战略性人力资源管理概念的 理解“通过人实现可持续的竞争优 势而设计的组织系统”，“为促进 企业实现目标的规划性部署与活 动方式”，“把人力资源实践活动 与业务战略联系起来的过程”，它 包括识别实施业务战略所需配备 的人力资源能力和保障这些能力 而专门设计的政策和实践做法。 此外，还有以下四点特点：1、代 表了现代企业一种全新的管理理 念。2、是对人力资源战略进行系 统化管理的过程。3、是现代人力 资源管理的更高阶段。4、对企业 专业人力资源管理人员和直线主 管提岀了更高更新的要求。总之，战略性人力资源管理是 现代人力
2、资源管理发展到高级阶 段，以全新的管理理念，在健全 完善企业人力资源各项管理基础 工作的前提下，将人力资源管理 提升到企业战略管理的高度，实 现了管理职能和角色的根本性转 变，最终确立以可持续发展为目 标，以提高核心竞争力为主导的 具有指向性、系统性和可行性的 现代企业人力资源管理体系。二. 战略性人力资源管理是现代 人力资源管理发展的必然结果1. 战略性人力资源管理经历了以 下几个重要的发展时期 经验管理时期 科学管理时 期现代管理时期2. 罗伯特.欧文最早创建了绩效 评价系统被称为“现代人事管理 之父”3. 美国管理学家泰勒，倡导的“动 作与时间研究理论”，开创了现代 劳动定额学以及工业工
3、程学的先河，被称为“科学管理之父”泰勒制阐明的原理，如挑选使 用一流工人承担岗位工作通过系 统化训练使工人掌握标准化操作 方法，实现工具、设备、材料以 及作业环境的标准化，为以后工 作心理学、劳动心理学等学科的 建立创造了条件。此外，泰勒提 岀的构建激励性工资报酬制度 实行职能制或直线职能制坚 持例外原则进行有效的监督控 制劳资双方建立融洽的协作关 系等论述，成为早期企业人事管 理理论的基本范畴。泰勒的科学 管理理论和制度从劳动者的生理 和物理方面研究劳动效率问题。4哈佛大学教授梅奥以著名的霍 桑试验，系统研究了作为社会人 的员工及其社会需要的满足问 题，创立了人际关系学说，并进 一步发展为行
4、为科学理论。5.美国心理学家马斯洛提岀了需 要层次论；心理学家赫茨伯格创 立的“激励一保健”双因素理论； 以及社会心理学家麦格雷戈创立 的X-Y理论等，被称为后期的行 为科学。7. 人力资源管理经历了三个具体 发展阶段： 传统人事管理由萌芽到成长迅 速发展的阶段 现代人力资源管理替代传统人 事管理的阶段 现代人资源管理由初阶向高阶 发展的阶段8、现代人力资源管理的特点（P7） 人事管理的范围继续扩大各 级直线主管和人事部门一样需要 承担员工的责任企业人事管理 不仅对内部员工负责，也必须对 外部的社会和政府负责雇主接 受了人力资源开发的新观念，把 人力当做财富的价值观。【能力要求】一. 战略性人
5、力资源管理的基本 特征的分析（3个特征，5个理论4个转变）1. 战略性人力资源管理的基本特 征 P7-8 将企业经营的长期性目标作为 人力资源管理的战略目标 集当代多学科多种理论研究的 最新成果于一身 人力资源管理部门的性质和功 能发生了重大转变2. 战略性人力资源管理的 5种理 论基础 一般系统理论行为角色理论 人力资本理论交易成本理论资源基础理论：3种资源： 物质资源，人力资源，组织资源 一般系统理论：这个系统是开 放的，员工的知识技能是“投入”， 员工的行为是“转换”，员工的满 意度和绩效是“产岀”。3. 人力资源管理到战略性人力资 源管理转变过程特点 P9 组织性质的转变管理角色的 转
6、变管理职能的转变管理模 式的转变管理角色的转变：从管理程 序、对象、期限、管理性质四个 维度剖析（见图1，P11）管理职能的转变：人力资源 管理具有经营性和战略性双重职 能，战略性人力资源管理职能的 扩展有纵向和横向之分，纵向扩 展是以经营性职能为起点，逐步 转换到系统性、方向性、全局性 和长期性职能方面；横向由过 去。发展到企业的社会职能即 企业的社会责任方面。管理模式的转变：1管理的 开放性和适应性2管理的系统性 和动态性3管理的针对性和灵活 性。第二单元人力资源战略规划的设 计与实施（二）企业战略的一般特点 P14 目标性（6个基本要素） 全局性计划性 长远性纲领性应变性、竞 争性和风险
7、性二. 人力资源战略的构成（一）.企业战略分类1、按照管理范畴P18 总体战略，也称公司战略 业务战略，也称竞争战略、经 营战略。一般指单一企业中 职能战略，是总体战略实现的 分支战略2、从时限上分：长期（5年以上） 与中短期战略规划（3-5年）3、从层级和内容上：a人力资源 总休发展战略b组织变革与创新战略 c员工培 训开发战备 d专才培养选策略e员工招聘策 略f绩效管理策略 g薪酬福利与保险策略 h员工激 励与发展策略 i劳动关系管理策略等。4、从性质上可区分为:P19-20A吸引策略B参与策略C投资策 略。5、按照企业战略学的观点区分P19 外部导向战略内部导向战略三. 人力资源策略与经
8、营策略的 关系P19-241. 企业可以米取两种（实际是三 种）竞争策略P20 廉价型竞争策略 独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略2. 人力资源管理策略种类：P20 吸引策略投资策略参与策略3. 企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29 廉价性竞争策略-吸引策略 创新竞争策略-投资策略 优质竞争策略参与策略 （详见图2，P23）【能力要求】P25一. 人力资源战略规划的主要影 响因素2. 影响人力资源战略规划的因素P25-27（见图 3，P25）（1）企业外部环境和条件： 本行业发展状况与趋势 劳 动力市场的完善程度 劳动法律法规的健全程度 工会组织健全完善程度（2）企业内部环境和条
9、件 ：P27 企业竞争策略的定位 企业 文化建设的情况 生产技术条件与装备企业资本与财务实力3. 企业文化种类 P28（图4, P28）， （图 5，P29）（1）按照内向性和外向性，灵活性 和稳定性分为四种类型 家族式发展式市场式官 僚式企业文化是以企业精神为内 核，最外层是物质文化层，也称 企业硬文化；中间层是企业制度 文化层，最内层是企业精神文化 层，也称企业软文化。 企业文化的特性:P28 整体性稳定性开放性可 塑性独特性。企业文化的功能P28: 凝聚的功能规范的功能 激励的功能渗透功能革新 功能二. 人力资源战略规划设计的要求P29（8个内容，3个环节，5个基本 要素）1. 企业战略
10、管理的主要内容P29（8个）2. 人力资源战略规划的三个环节：P29 设计与形成战略规划的实施 战略规划的评价与控制3. 企业人力资源战略规划的基本 要素 信念远景任务目标 策略三. 企业人力资源内外部环境的分析P30（一）人力资源外部环境分析1. 外部环境分析的内容 P30 社会环境分析劳动力市场的 环境分析对劳动力市场功能的 分析劳动力供给来源的分析 法律政策的环境分析产业结构 调整与变化对人力资源供给与需 求的分析同行业各类劳动力供 求分析竞争对手分析（二）人力资源内部能力分析P311. 内部能力分析的内容：企业 人力资源的现状分析企业组织 结构分析规章制度以及相关的 劳动人事政策分析企
11、业文化的 分析四. 企业人力资源战略的决策（图 6，P32），（图 7，P33）1. 为确保人力资源战略的整体 性、一致性和正确性，需从以下 六个方面做出评析和综合平衡： 人员招募、甄选、晋升和替换 的模式 员工个体与组织绩效管理的重占八、 员工薪资、福利和保险制度设 计 员工教育培训与技能开发类型 劳动关系调整与员工职业生涯 发展计划 企业内部组织整合、变革与创 新的思路。第二节企业集团组织规划与设 计一. 企业集团的概念P36 企业集团是在现代企业高度发展 的基础上形成的一种以母子公司 为主体，通过产权关系和生产经 营协作等多种方式，由多个法人 企业组成的经济联合体。1. 企业集团的发展阶
12、段： 卡特尔辛迪加托拉斯康 采恩二. 企业集团的基本特征 P37 是由多个法人企业组成的企业 联合体 是以产权为主要连接纽带 是以母子公司为主体 具有多层次结构三. 企业集团的作用和优势（二）企业集团的独特优势（8）P39 规模经济优势分工协作优势 集团的舰队又是垄断优势 无形资产资源共享优势战略上 的优势迅速扩大组织规模的优 势技术创新的优势四. 企业集团的产权结构 P391. 产权：是所有权经营权 转让权分配权等一系列权利总 称2. 产权结构的两个层次： 法人股东和个人股东之间的 结构 法人股东内部的结构3. 产权结构设计的两个目的： 为了对公司进行控制为了 选择公司的治理结构五. 企业集
13、团的治理结构 P401、企业法人治理结构包括： 股东大会、董事会、监事会和 经理班子的建立及权力分配的制 度安排； 股东（主要是法人股东）对董 事会、经理人员和一般员工工作 绩效监督和评价的制度安排； 对经理人员的激励和约束机制 的设计及实施办法； 企业出现危机时，法人股东的 行为方式。六. 企业集团的管理体制 P41（三）国外企业集团管理体制的 类型1. 欧美型P45三级组织结构形式：母公司-子公司-工厂集团本 部-事业部-工厂2. 日本型P46三级组织结构形式：经理会-公司 -工厂2. 国外企业集团的组织结构类型P47直线组织职能组织 直线职能（参谋）组织委员 会组织（五）国外企业集团内部
14、集权与分权P472、集团本部-事业部型 企业集团 内部集权与分权1. 首先，事业本部对事业部实行 集权，在重大问题上进行严格集 中管理，起着投资中心的作用， 集团本部控制事业部的措施有四：。其次，事业部具有较大的 自主权，事业部长负责一切经营 活动，与集团本部的职能部门不 是垂直的被领导关系。2. 集团本部控制事业部的主要措施 P48：资金控制计划控制分配控 制人事控制七. 企业集团的组织结构 P49（二）企业集团组织结构的层次P491. 组织结构的三个层次：核心企业控股子公司协作 企业2. 企业集团的核心企业通过资 本参与人事结合（派遣兼任董 事）提供贷款等多种方式控制 子公司3. 协作企业受到核心企业控制的 表现 企业系列化人事参与提高 协作企业的素质【能力要求】P54三. 企业集团职能机构的设计P59-621 企业集团职能机构的形式依托型的职能机构，也称依附 型的职能机构，也就所谓：“两 块牌子，一套管理人员”的管理 体制 独立型的职能机构智囊机构 及专业公司和专业中心四. 应用实例分析1钱德勒在他的看得见的手 一书中，阐述了现代企业的两个 特征，一个是领取薪水的中高层 管理人员，二是多单位构成的企 业。前者说明了现代企业中所有 者与经营者的分离，后者描述了 现代企业的内部结构和运行机 制，即科层制。2 威廉姆森进一步把科
