企业员工激励机制方案

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1、员工鼓励机制方案人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业开展的最关键的因素，而鼓励 开发是人力资源的重要手段。企业实行鼓励机制的最根本的目的是正确地诱导员 工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度， 从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最正确状态。建立一套科学有效的鼓 励机制直接关系企业的生存和开展。在企业鼓励机制的创立中，不能无视人的需 要的作用，只有建立以人为本的鼓励机制，才能使其在企业的生存和开展中发挥 巨大的作用。一、员工的根本需要本中心的工资鼓励制度鼓励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇 等最根本的需要之外还存在着如平安的需要

2、、归属的需要、社会的需要、自我价 值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工根本需要的一个方面。实际 上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业 的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能到 达的，这样才能起到鼓励的作用。因此，建立合理有效的鼓励机制，就必须根据 员工的需要对鼓励的目标和方法进展具体的研究，采取多方面的鼓励途径和方法 及之相适应，在“以人为本的员工管理模式根底上建立企业的鼓励机制。从本 中心的鼓励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。二、鼓励的根本方式一般来说，根据需求的不同，可将鼓励分为四大类；成就鼓

3、励、能力鼓励、 环境鼓励和物质鼓励。（一）成就鼓励近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在根本需求 （生理一平安 ）之上的局 部分为社会交往权力欲望成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次 中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就鼓励的根本出发点是随着社 会的开展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了 生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就鼓励是员工鼓励 中一类非常重要的内容。成就鼓励依据它作用的不同，又可分为组织鼓励、典范 鼓励、荣誉鼓励、绩效鼓励、目标鼓励和理想鼓励六个方面。二能力鼓励在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满

4、足其 局部需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通 过培训鼓励和工作内容鼓励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以鼓 励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业开展的需要。比 方，培训鼓励是对青年员工较有成效的一种鼓励方式，通过培训，可以提高员工 实际目标的能力，为其承当更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的 岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及鼓励员 工通过不断的提高自身能力提高和改良工作品质的一种方式。又如，工作内容鼓 励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选 择自己的工作，通过

5、这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会 产生很好的鼓励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的 特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容鼓励能够发挥应 有的作用。（三）环境鼓励倡导以人本的鼓励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需 求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需 求，一是政策环境及企业文化鼓励。公司的政策环境及企业文化息息相关，企业 应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人、“决策人甚至是“自己 人，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化 气氛，并在这样的企业文化的

6、大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境鼓 励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工 创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。（四）物质鼓励物质鼓励是最普通的和最为人熟知的一种鼓励方式，它主要包括薪酬、福利 待遇等方面，是一种根本的鼓励手段。物质鼓励决定着员工根本需要的满足程度， 并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企 业经营者应在以人为本的鼓励机制中针对物质鼓励进展重点的研究。以往传统的 简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰鼓励理论中的鼓励和保证作用，因而成 效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之

7、以崭新的表达以人为本的 管理思想的鼓励方式。如：现金期权制的鼓励，这种鼓励方式是以科学合理的考 核指标为根底，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分 期或延期兑现。这种鼓励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统 支薪制+支付方式创新的模式，使以往的短期鼓励变成长期鼓励，不仅可以使 员工长期保持良好的工作热情，而且可以防止工作中的短期行为。员工持股制的 方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参及企业的经营、管理和利润分 配，具有典型的合作经济的性质。这种鼓励方式由于满足了员工的多方面的需求， 因此可以产生巨大的鼓励作用。三、建立有效的鼓励机制要注意解决的几个问题一物

8、质鼓励要和精神鼓励相结合 物质鼓励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正鼓 励和负鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正鼓励，罚款等为负鼓励。物 质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的根本动因。所以，物质 鼓励作为鼓励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种鼓励方 式。随着我国改革开放的深入开展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的思 想在相当一局部人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发 足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质鼓励的过程中， 消耗多，预期目的却并未到达，职工的积极性不高，反倒贻误了组织开展的契机。 尤

9、其是一些企业在物质鼓励中为了防止矛盾实行不偏不倚的原那么，这种平均主 义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无鼓励，极大地抹杀了 员工的积极性。而且目前中国还有相当一局部企业没有力量在物质鼓励上大做文 章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须 把物质鼓励和精神鼓励结合起来才能真正地调动广阔员工的积极性。二建立多跑道、多层次鼓励机制 鼓励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变 化。以联想集团为例，联想多层次鼓励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表 现在他们在不同时期有不同的鼓励机制。公司对 80 年代第一代联想人主要注重 培养他们

10、的集体主义精神和物质生活根本满足。进入 90 年代以后，根据新一代 的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合 理的、有效的鼓励方案，那就是多一点空间、多一点方法，根据高科技企业开展 的特点鼓励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远 远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能表达价值 从而煞费苦心往领导岗位上开展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以表 达出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作 中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只鼓励一条跑道一 定会拥挤不堪，一定要鼓励多条

11、跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上 工作。三充分考虑员工的个体差异，实行差异鼓励的原那么 鼓励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对 11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是鼓励因素有：工作成就、 工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到开展、成长和提升 几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影 响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、开展、福利报 酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平及开展、认可、工作条件、 报酬、人际关系、领导作风、根本需求；中外合资企业影响工作积极性的主要因 素

12、排序为成就及认可、企业开展、工作鼓励、人际关系、根本需求、自主。由此 可见，企业要根据不同的类型和特点制定鼓励制度，在制定鼓励机制时一定要考 虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性那么更注重企业和 自身的开展；在年龄方面，一般20-30 岁之间的员工自主意识比拟强，对工作条 件等各方面要求的比拟高，因此“跳槽现象较为严重，而 3145 岁之间的员工 那么因为家庭等原因比拟安于现状，相对而言比拟稳定；在文化方面，有较高学 历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如 工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在根本需求能够得到保障的根 底上进而追求精神

13、层次的需要，而学历相对较低的人那么首要注重的是根本需求 的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制 定鼓励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的鼓励效力。总之，无论什么样的企业要开展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一 定要重视对员工的鼓励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法， 综合运用多种鼓励机制，把鼓励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建 立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的鼓励体系，使企业在剧烈的市 场竞争中立于不败之地。构建现代企业鼓励机制的一些思考鼓励对于调动企业全体员工的积极性起 着关键的作用，如何建

14、立一个适应企业实际情况的鼓励机制显得格外重要。我们 从一些实际常见的企业鼓励问题分析出发，来思考一下什么是可行的鼓励机制。一确定以经济利益为核心的鼓励机制，但高薪是否为强劲的鼓励措施？现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的鼓励问题，认为只要给他 们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，鼓励员工，其他的一切问题也 都好解决。但情况并不是这样。高薪并不是有效的鼓励措施显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同 的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效 劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是 给员工固定工

15、资，但没有奖金；另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利 润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态 度上，两者肯定有所差异。从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到 设置第一种工资机制的单位工作；但从企业角度看，第二种工资机制更利于鼓励 员工。因此，在设计企业鼓励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。低薪也是筛选员工有效的机制新设公司和比拟成熟的大公司之间的鼓励机制应有所不同。对于一个新设公 司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比拟紧张，而且新设公司较难从金融 机构贷到资金。因此，新设公司应当减少在现金方面的支出。高薪对新设公司而 言不

16、太可行。对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业 心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重 要的问题是如何将短期鼓励和长期鼓励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本 身 有利于保持整个队伍的士气。应设计实际可行的薪酬方案企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养 核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来鼓励。对于一般员工，收入方 面的奖励可到达其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不同的鼓 励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工， 薪酬而非股权才是更适宜的鼓励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层 次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低 一些更为实用。而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位 上的鼓励更为有效。对于这样的人，工资的构成中