高质量决策解决问题的案例

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1、高质量决策解决问题的案例我们今天来解读一下高手是如何做出高质量决策的一、决策模型1.个人决策模型先策后快不砸不决肥金人遅溟的利弊一4条列出卉小迪H少數买就竜兄的刊霁求虧个人决策模型=计策+谋略 计，就是向多数人征询建议。这是一项长期性的、广泛性的、日常性的工作， 不是在做决策时刻意的、正式的向大家一一询问。策，就是把这些人的建议，一条一条列出来。核心是要列出每一条建议的利 弊。计策，说起来容易，做起来很难。核心是用来破我执，破法执的。 我们大部分人做决策，都是在我认为对、我喜欢、我懂的、我过去 就是这么做的范围内选择。这些就是我执与法执。谋，就是找少数人商量。这个阶段千万别广泛讨论了。易曰：君

2、不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成。越是关键的决策，越影响到很多利益相关者的利益。人一多，就决策不能了。 略，就是针对筛选下来的几条核心建议，在小范围内，进行利弊决断。 为什么要进行利弊决断？孙子兵法说：是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信收发；杂 于害，而患可解也。换成大白话说：成熟的人，只讲利弊，不讲对错。这里最核心的，就是决策者，要跳出我认为对、我喜欢、我懂的、 我过去就是这么做的的选择范围，还要跳出自己的圈层，以防认知同质化， 最终做一个还是相对的最优选择。最终，个人决策的原则：先策后决，不破不决。也就是先向外借众人之力和众人之智，然后再启动个人决策；如果不能破掉我认为对、

3、我喜欢、我懂的、我过去就是这么做的， 不破掉我自己所在的圈层认知同质化，就不要做重大决策。2.公司决策模型公司决策模型=被动决策+主动决策 公司决策模型（被动决策）孙子兵法说：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。这是什么意思呢？大意是说：善于作战的领导，都是善于在创造有利的作战态势上下功夫，而不是苛求下 属去苦战、恶斗。要根据作战的有利态势，去选择合适的人。这个求之于势，不责于人，同样也可以应用到公司决策上来。利弊IW辻普通人駆竝灿分先多后少守经达权公司决策模型（被动决策）=例常决策+例外决策 决策的核心=例常管理（稳定的效率）+例外管理（关键的效果） 例常，就是业务流程标准化。让普

4、通人，也能做到 80 分。 例外，就是复杂问题简单化。因事择人，视能授权。让能人，有机会能发挥出天分，把关键的 20 分处理好。最终，商业决策的成果：让一群平凡的人，持续做出不平凡的事。关键的事，都有关键的人，用关键的方法去专业化处理 公司决策模型（主动决策）认知就毎聖力打追白身的竟爭爭墜吩值聖舍，专注忙值先世后星不取而战公司决策模型（主动决策）=寻找决策机会+寻找决策价值孙子兵法说：是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜换成大白话说：寻找决策机会（主动决策），比决策（往往是被动决策）本身更重要。我们通常使用一个商业工具：三对分析（对标、对手、对友），来帮助我们 寻找决策机会。所谓对标，就是

5、谁值得我学习？ 所谓对手，就是我在替代谁？谁在替代我？ 所谓对友（不是队友），就是我和谁是 1+1 大于 2？ 三对分析，本质是竞争情报分析。就是在竞争博弈中，突破自我局限，加强 对环境变化的敏感性，力求建立自身的竞争壁垒。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。大学 换成大白话说：我们的注意力放在哪？我们的进步就在那个地方。我们要把有限的精力和决策资源，放在最重要关键事项的决策价值上。寻找决策价值，才是决策的本质。公司主动决策模型，极其考验企业家格局。我们通常说企业家格局主要体现在两个方面：一是比较优势，二是认知优势。比较优势，就是做同样一件事，我们比别人有优势。认知优势，就是我们能看到趋势

6、，一叶落而知天下秋。二、决策方法我们通常遇到问题，就想着怎么直接解决问题。这往往容易陷入线性思维的 误区。爱因斯坦说：我们无法用提出问题的思维来解决问题那我们给出一个普通人都能用的决策方法：解决问题=提出问题+思维调整I庆度认知tt:决策方法提出问题，我们可以用 5W2H 法来梳理。什么是5W2H分析法？指英文中最常见的七个问题：Why （为什么）、What （是什么）、Where （在何处）、When （在何时）、Who （由谁做）、How （怎么做）、Howmuch （要多少）。这里不做过多解释。思维调整，通常有 3 种方法：认知升维、认知平维、认知降维。 认知升维，找全局解站在更高的视角

7、，俯视问题所在的整个时空环境，看到更多的趋势性、方向 性、苗头性板块性的要素，给出一个当下和局部不一定最优，但是长期和整体最 优的全局解。 认知平维，找对标解 站在同一维度，平移视角，换位思考。看看有哪些同业或异业的对标，有哪些方面，值得研究，值得学习。这种对标学习，如果和帕累托改进结合起来，不断地快速迭代，效果会超好。 互联网公司普遍都是：大胆假设，小心求证。单点突破，快速迭代。在找对 标解上，互联网公司比传统企业的优势要大多了。 认知降维，找本质解 站在更低的维度上，思考问题的本质是什么？有哪些关键成功要素？有哪几条起作用的驱动逻辑？如何才能纲举目张？每种解决问题的方法，都有利有弊。 全局

8、解，就是谋万世谋全局，先胜而后求战，力量强大得不得了。 对标解，就是始终有目标有方向，省心省力，还能快速迭代。 本质解，能够一箭穿心，一语中的，分分钟变身行业专家。 全局解，缺点是对一个人全时空系统思维能力的挑战最大。大多数人没办法 稳定输出。对标解，缺点是生搬硬套就水土不服了，用得不得法，还容易自乱阵脚，军 心大乱。本质解，缺点是过程比较繁琐，需要大量的逻辑拆解与推理归纳，费心费力。三、决策难点1. 个人决策三大难点 达利欧在原则这本书中，提到了影响合理决策的两个最大障碍分别是： 自我意识和思维盲点。我们认为个人决策有三大难点：自我意识、思维盲点、认知效率。我们增补 了第3 个认知效率。自我

9、意识，是一个人潜意识中非常顽固非常深层次的心理生理防卫机制。 大多数人的大多数决策，都是以我的视角、我的喜好、我的对错、 我的曾经来进行选择的。思维盲点，一个自我意识越强的人，一个经历相对不够丰富的人，往往思维 盲点就越多。认知效率，是只看到同样一件事，看到同样的信息，不同的人的解读与应对 是完全不一样的。有人见事迟，有人见事于未萌。这背后的原因，就是认知效率上存在 巨大的个体差异。如何解决个人三大难点，我们给出的方案是：用换位思考，淡化自我意识；用对标学习，消除思维盲点；用五见认知，提升认知效率。什么叫五见认知？这是我们的禅修方法。就是当我们接受信息时，要在潜意识层面，做到见 事实、见情绪、

10、见分析、见疑问、见假设，随着时间的累积，认知效率、记忆 能力和通感能力等，都会大大提升。2. 公司决策的三大难点公司决策的三大难点是：不重视决策资源、经常性被动决策、找不准核心问我们给出的方案是：群体心智模式是最大的决策资源；寻找决策机会比决策本身更重要；找准核心问题是优质决策的前提。所谓心智模式，对于个体而言，就是根据已知解决未知的能力。心智模式， 是一个人最重要的决策资源。它决定了一个人的学习速度和能力的天花板。对于公司而言，群体心智模式，就是公司最重要的决策资源。如何提升群体战醪组溟能力見工治理员工能力 盘不合心智模式，我们这里介绍一个杨三角组织能力模型。I畅三甬组织能力杨国安裁授rr企

11、 iitm 谡杨三角组织能力模型，是由杨国安教授发明的。他说一个企业持续成功=战略X组织能力。而组织能力又是由三部分组成的：一是员工思维（愿不愿）；二是员工能力（会不会）；三是员工治理（许不许）。杨三角组织能力是目前华人管理学派中为数不多的，既有理论高度，又有实 战经验的好模型。寻找决策机会和找准核心问题，在这里就不再多解释了，放到后面案例中现 场说法。四、决策案例1. 销售问题：为什么老板去谈客户，2 个月就搞定了，而销售人员去谈，却 要6 个月，还不一定能成功？企业要做什么决策，才能解决这个问题？解决方案：找准核心问题和本质解。决策分析：这类企业问题，非常普遍。没有标准答案，每家企业都不一

12、样。 比如，我们针对3 个企业给出不同的决策建议： 核心问题：客户价值（产品给客户带来什么好处），老板讲得清，销售人 员讲不清。决策建议：重新梳理客户价值和产品逻辑，让小白客户都听得懂。 核心问题：公司选客户没有标准，在行业内误打误撞，老板有资源触达客 户高层，销售人员只能陌生拜访。决策建议：重新厘清客户选择标准，给一线销售人员的陌生拜访提供客户资 源支持。 核心问题：老板太优秀，大客户资源和营销方法论，都在老板的脑袋里。公司高度依赖人治。决策建议：内部产品化。把老板的方法论，总结提炼成一个一个内部产品， 类似麦当劳的员工操作手册。让普通销售人员，也能达到 50-70%老板的销售水 平，从而提

13、升全公司的整体销售效率。2. 增长问题：某传统企业在某个电商平台，已经进入销售平台期，销量难以大幅上涨了，去哪找新的电商渠道？解决方案：找准核心问题和本质解。决策建议：找到懂你却没有买你的潜在客户群。经过客户洞察，客户在 决策购买时，有多个客户群体，不同客户群体又有不同的购买动机，不同的购买 动机又由不同的关键词触发。因此，当前最重要的不是找新电商平台，而是在这个平台上，建立多个关键词营销矩阵，针对每个关键词，给出不同的客户价值，提升销售转化率。3. 增长问题：某传统吸尘器企业遇到互联网公司扫地机器人低价杀入，跟不跟进？跟进的话，怕没有成本优势；不跟进，又怕被对方蚕食市场份额。解决方案：寻找决

14、策机会，比决策本身更重要。决策建议：中国快剪行业，近期频频拿到融资。快剪行业，有一个痛点，就 是没有经过洗头，容易有头发碎渣，从而影响客户体验。快剪行业的专用吸尘器，目前处于白牌竞争态势。未来，快剪头部企业，一 定愿意使用品牌吸尘器，形成自身的客户体验差异化。这就是一个全新的增量市 场。显然，这是找增量市场和找到对标解。4. 增长问题：线下培训行业，近期受疫情负面影响非常大。如何在众多的竞争对手中，塑造品牌，脱颖而出？解决方案：寻求本质解。决策建议：培训、教育，都是重度决策的行业，客户期望值高，但是产品给 客户带来的感知价值低，所以，客户支付愿意度就下来了。这个是问题的本质。如何解决呢？我们给

15、出一个假设：如果客户买单的时候，不在培训科目列支，那我们就超 越了 90%的竞争对手。比如，我们专门针对大连锁行业的刚刚入职半年以内的门店店长，有针对性 地设计内容，推出一个可落地的店长业务与管理入门培训，企业不合格的门店越 多，那么企业买单的支付意愿度就越大。显然，这是本质解+对标解（这部分涉及商业机密，无法详细描述）。5. 产品问题：我们是高端产品，高度依赖渠道，销售卖得还不错，现在行业 里低质量的对手也在挖我们的高端渠道，导致价格战。非常被动，怎么破解？解决方案：200 元的产品与2000 元的产品，没讲清楚，差异在哪？决策建议：企业自己的品牌中，既有2000 元的产品，也有200 元的产品， 产品逻辑与品牌价值混乱，自乱阵脚。200 元的产品是功能性消费为主，以促销动销为主要手段；2000 元的产品是情感性消费为主，是礼品，是连接情感与情绪的载体。200 元产品以讲述行业卖点为主，2000 元产品，