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1、XX集团绩效管理制度第一章 总 则1.1目的的和原则则1.1.11 绩效效管理是是以战略略为导向向，以经经营目标标计划为为基础，以以关键业业绩指标标（KPPI）为为核心，通通过持续续改进，不不断提升升组织强强调绩效效的管理理过程。1.1.22 绩效效管理过过程是不不断循环环的过程程，包括括四个环环节：1、 依据企业目目标和计计划以及及上一考考核期的的经验检检讨，确确定绩效效指标和和标准；2、 依据对KPPI的不不断统计计进行绩绩效监控控；3、 依据考核期期初确定定的绩效效指标的的达成状状况实施施绩效考考评，在在肯定成成绩的同同时进行行经营检检讨，分分析考核核期内存存在的问问题，从从自身去去寻找
2、问问题根源源，确定定改进方方向，并并将改进进任务纳纳入到下下一期的的目标和和计划之之中；4、 将考评结果果与回报报（奖惩惩）挂钩钩。1.1.33 绩效效管理包包括组织织绩效管管理和员员工绩效效管理，二二者之间间相互影影响相互互促进。1.2 绩绩效管理理体制1.2.11XX集集团的绩绩效管理理采取集集团、专专业集团团和成员员企业三三级管理理体制，以以集团目目标为导导向，每每一级管管理主体体均完成成相应的的绩效管管理循环环。1.2.22管理组组织与职职责1. 执行委员会会负责制制定集团团绩效管管理政策策，审定定绩效管管理制度度和方案案，并统统一领导导贯彻实实施。经经营管理理中心牵牵头拟定定或修订订
3、集团绩绩效管理理制度、方方案，并并组织实实施。经营管管理中心心会同财财金中心心负责建建立与维维护绩效效监控体体系，并并分析、报报告与反反馈绩效效监控的的结果。2. 专业集团经经营管理理委员会会负责在在集团政政策及制制度基础础上组织织制定、审审定本专专业集团团绩效管管理实施施办法和和实施细细则并领领导实施施。经营营管理部部门负责责拟定本本专业集集团绩效效管理实实施办法法和实施施细则，并开展绩效管理的事务性工作。3. 各专业集团团的绩效效管理实实施办法法和实施施细则须须上报集集团管理理中心，经经集团领领导批准准后实施施。4. 各成员企业业可根据据集团政政策及制制度以及及专业集集团的绩绩效管理理实施
4、办办法和细细则制订订内部实实施方案案，经总总经理审审定后实实施。5. 集团策委会会负责集集团及各各专业集集团战略略目标、成成功关键键因素（CCSF）及及年度经经营方针针、经营营策略及及经营计计划审定定。6. 集团督委会会参与绩绩效监控控的各项项活动，对对绩效管管理过程程中出现现的重大大问题独独立提出出意见和和建议。7. 各级管理者者都是各各自职责责范围内内绩效管管理的责责任人。1.3适用用范围 本制度适适用于XXX集团团各级组组织和所所有员工工。第二章 绩效管管理环境境2.1战略略规划与与CSFF2.1.11 战略略规划是是绩效管管理的基基点和根根本依据据。通过过战略规规划，确确定集团团总体、
5、专专业集团团和成员员企业实实现战略略目标的的成功关关键因素素(指最最能有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素，简写写为CSSF)，形形成三个个层次的的CSFF体系并并明确策策略重点点。2.1.22 战略略规划的的制订详详见XXX集团团战略管管理制度度(待待制订)；CSSF的制制订详见见XXX集团CCSF体体系指南南。2.2经营营目标与与计划2.2.11 经营目目标与计计划是实实施绩效效管理的的基础和和直接依依据。经经营目标标与计划划的准确确性直接接影响绩绩效标准准的先进进可行性性和绩效效考评的的客观公公平性。2.2.22 经营营计划的的制订详详见XXX集团团目标管管理制度度和XXX集团
6、团计划管管理制度度。第三章 绩效指指标的确确定3.1绩效效指标定定义3.1.11 绩效效指标是是绩效目目标的载载体，是是绩效监监控、绩绩效考评评、经营营检讨、绩绩效改进进的主要要内容。3.1.22 XXX集团各各级公司司和部门门的绩效效指标包包括关键键绩效指指标（以以下简称称KPII）和管管理要项项；员工工的绩效效指标包包括关键键绩效指指标和行行为指标标。KPPI又分分为常规规KPII和改进进KPII。3.1.33关键绩绩效指标标（KPPI）1. 关键绩效指指标是反反映成功功关键因因素或策策略重点点的状态态或达成成结果的的指标。2. 常规KPII来自于于对XXX总体战战略目标标的分解解，是反反
7、映达成成企业战战略目标标的策略略重点的的阶段性性关键业业绩指标标。3. 改进KPII是针对对改善企企业经营营业绩的的重点或或关键点点而确定定的指标标，是考考核周期期内必须须改进的的，是对对常规KKPI指指标的补补充。3.1.44管理要要项 管理要项项是针对对目前无无法用KKPI指指标表示示或者相相对比较较综合很很难用单单一的KKPI指指标表示示但又必必须完成成的关键键管理职职能和活活动设置置的指标标，是对对关键绩绩效指标标的补充充。1.3.1.55 行为为指标行为指标由由与员工工的KPPI密切切相关的的一组或或若干组组行为要要项及工工作标准准组成。当部门的某些KPI不能进一步分解为员工的KPI
8、时，把它们分解为行为指标。3.2绩效效指标确确定原则则3.2.11确定目目标责任任书时，不不得出现现重复列列项。在在同一级级组织中中，同类类指标之之间存在在直接因因果关系系时，只只取上一一层的指指标。3.2.44 绩效效指标的的内容、衡衡量方法法和评价价方法必必须客观观明确。3.3绩效效指标确确定的一一般程序序3.3.11企业常常规KPPI的确确定1. 综合考虑集集团总体体战略目目标，通通过经营营分析，自自上而下下，逐层层分解，利利用集团团建立的的CSFF体系确确定集团团、各专专业集团团、各成成员企业业的策略略重点并并选取相相应的常常规KPPI。2. 企业的常规规KPII指标由由上一级级绩效管
9、管理部门门提出，经经双方沟沟通确定定。3. 企业常规KKPI指指标为337个。3.3.22企业改改进KPPI的确确定1. 企业经营班班子在上上级绩效效管理部部门的指指导下进进行经营营检讨，找找出自身身经营管管理中的的主要问问题和“短板”，提出出对应的的改进措措施。上上级绩效效管理部部门在经经验检讨讨的基础础上，与与企业确确定下一一考核期期的改进进计划，并并提出相相对应的的KPII作为改改进KPPI，经经双方沟沟通之后后确定。2. 改进KPII指标一一般不超超过5个个。 3.3.33部门KKPI的的确定1. 部门的KPPI指标标由企业业经营班班子根据据企业目目标和计计划，结结合部门门职责和和部门
10、经经营检讨讨结果，经经双方沟沟通之后后确定。2. 部门主管在在企业经经营班子子的指导导下进行行经营检检讨，找找出自身身经营管管理中的的主要问问题和“短板”，提出出对应的的改进措措施。企企业经营营班子在在部门经经营检讨讨的基础础上，与与部门确确定下一一考核期期的改进进计划，并并提出相相对应的的KPII作为改改进KPPI，经经双方沟沟通之后后确定。3. 部门KPII指标一一般不超超过5个个。3.3.44 KPPI指标标值设置置关键绩效指指标设目目标值和和挑战值值。目标标值是在在现有的的环境条条件下，企企业和部部门依据据战略目目标分解解确定的的绩效目目标；而而挑战值值是指通通过捕捉捉新的市市场机会会
11、、充分分挖掘内内部潜力力和经营营创新，力力争达到到的绩效效结果或或表现。常规KPII的目标标值经双双方充分分沟通确确定后，由由上一级级绩效管管理部门门直接下下达，常常规KPPI中收收入和利利润的挑挑战值由由各级企企业和部部门自行行确定，上上一级绩绩效管理理部门追追加的指指标值也也作为挑挑战值。1. 挑战值的有有效截止止期为第第二季度度末。3.3.44管理要要项的确确定1. 企业的管理理要项确确定方法法同企业业KPII的确定定。2. 部门的管理理要项确确定方法法同部门门KPII的确定定。管理要项应应该具体体描述达达成的时时间、状状况并且且或者制定定详细的的评分项项目和标标准。3. 企业管理要要项
12、一般般不要超超过5个个，部门门管理要要项一般般不要超超过7个个。3.3.55员工绩绩效指标标的确定定1. 企业一把手手总经理理及部门门一把手手主管的绩绩效指标标与其负负责的企企业或部部门的绩绩效指标标一致。2. 实际承担企企业或部部门经营营管理职职责的非非一把手手任职者者，其绩绩效指标标与所负负责的企企业或部部门的绩绩效指标标一致。3. 企业经营班班子其它它人员，由由企业一一把手总总经理根根据其重重点分管管工作和和职权，从从企业的的KPII和管理理要项中中分解出出相关指指标，与与其充分分沟通后后确定。4. 非管理类员员工的KKPI依依据部门门承担的的KPII及员工工所任职职岗位的的职责，由由直
13、接主主管与其其充分沟沟通后确确定。5. 员工的行为为指标由由直接主主管与其其沟通后后确定。确确定方法法参见XXX集团团KPII指标与与行为标标准对应应表。行为指标应应该具体体描述达达成的时时间、状状况或者者制定详详细的评评分项目目和标准准。6. 行为指标一一般不超超过6个个。3.4指标标权重设设置3.4.11确定权权重的依依据和原原则l 一般而言，常常规KPPI指标标权重大大于改进进KPII指标、管管理要项项。l 与企业最终终经营成成果关系系越密切切，指标标权重越越高。l 反映企业经经营管理理总体部部署的指指标权重重较高。l 反映公司战战略性的的KPII指标、管管理要项项和行为为指标权权重高。
14、l 被考评者可可控程度度大的指指标权重重高。l 综合性强的的指标权权重高。l 一般每一项项指标的的权重不不小于55%。3.4.22 专业业集团和和成员企企业KPPI指标标的权重重为700800%，管管理要项项的权重重为200300%。3.4.33 各级级职能部部门KPPI和管管理要项项的权重重由各企企业根据据部门特特点自行行确定。3.4.44 非管理理类员工工KPII指标和和行为指指标的权权重由其其直接主主管依据据下属阶阶段性工工作特点点、工作作难点及及普遍存存在的问问题加以以确定。3.5挑战战值指标标值设置置3.5.33管理要要项和行行为指标标应该具具体描述述指标达达成的时时间、状状况或者者
15、制定详详细的评评分项目目和标准准。3.5绩效效管理内内容的综综合表现现形式3.5.11 组织织绩效管管理内容容的综合合表现形形式为目目标责任任书和绩绩效考核核表。3.5.22 员工工绩效管管理内容容的综合合表现形形式为管管理者述述职表和和员工绩绩效考评评表。第四章 绩效监监控与反反馈 4.1绩效效监控的的目的4.1.11绩效监监控是绩绩效管理理的关键键环节，以以XX集集团的统统计系统统有基础础，通过过绩效监监控可定定期了解解组织运运营状态态与员工工工作状状况，及及时发现现运营中中的问题题和偏差差，并采采取适当当的对策策与措施施，使组组织和个个人的绩绩效不断断改进。4.2绩效效监控系系统4.2.11绩效监监控的主主要内容容参见XXX集团团监控体体系。第五章 绩效考考评5.1组织织的绩效效考评5.1.11 考评评分类组织的经营营绩效考考评分为为企业考考评和部部门考评评两类。5.1.22 考评评组织 1. 集团公司总总裁领导导集团的的组织考考评工作作。经营营管理中中心是集集团组织织考评的的归口管管理部门门，负责责四大中中心、专专业集团团的考评评实施和和考评结结果的汇汇总、应应用。2. 各专业集团团总经理理领导本本集团组组织考评评工作。专专业集团团经营管管理部是是专业集集团组织织考评的的归口管管理部门门
