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1、精心整理关于整合供给商资源及重点开展核心供给商的方案企业将来的竟争是供给链之间的竟争，而供给链之间的竟争就是资源的竞争。谁能刚好把握信息，驾驭优秀资源必将成为永久的赢家。随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在日益剧烈的全球竞争中立于不败之地，企业资源整合特别重要。企业的资源整合，一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用，更重要的方面是如何将外部资源为我所用。整合好供给商资源，建立公司与供给商之间长期稳固的合作关系，提升企业核心竞争力。选购管理中心踊跃响应公司的快速开展需求，充分相识自身特点，确立“以研产销一体化为根底”的观念，使公司战略成为实现长期开展决策的根底；确立“完善供给链产品需求”
2、的观念，使战略指标经得起公众的检验；使指标客观公正，易于承受； 确立以人为本的观念，调动各方面的踊跃性，全面提高战略开展规划的效率和效果。一、目的：削减供给商数量，进展集中选购，实现规模效益，从而到达降低本钱、提高质量和效劳水平的目的。二、整合范围：三大生产制造中心全部原材料供给商。三、整合供给商的步骤：1、启动跨职能小组，制定整合目标组建一个由选购、研发、生产等多部门代表参加的跨职能工程组来制定供给商整合的标准和目标，包括哪些协助材料的供给商须要缩减，缩减幅度为多大，分几年实施等，并确定将来几年对缩减后的供给商的技术、质量、价格等的战略要求。2、搜集整理供给商评估材料供给商整合是公司从已经建
3、立合作关系的供给商中选择出最能胜任的几个作为战略合作伙伴，这个过程中，须要对这些供给商的以往绩效进展评估并对将来绩效进展预料。公司须要从企业数据库中获得供给商与自己以往的交易记录以及业绩记录等，也要向供给商发送需求建议书，以确保供给商理解自己的需求。通过需求建议书，供给商既明确了公司的需求和目标，也了解了创立和提交的相关信息。3、依据整合目标，评估供给商资格公司须要制定评估标准，将标准中涉及的全部关键条目提取并分类排列，重点考察五个指标：产品和技术领先、效劳与支持领先、质量一流、配送提前期短以及总本钱低。评估时可以采纳定量分析，依据行业和产品特点以及对自己的影响程度给这些指标安排相应的权重，据
4、此对各供给商打分，按得分凹凸排序，选出核心供给商。核心供给商的数量一般可以选择实际目标要求数量的两倍。4、选定接着合作核心供给商向核心供给商发送信息征求书，用于向供给商收集关于价格和产品特性等重要信息的。依据反响的信息，确定自己的目标并据此邀请核心供给商洽谈，了解他们将采纳哪些措施协助公司提高效率和降低本钱等。依据洽谈结果，确定最终合作供给商，数量要能够满意选购要求而且有备选。5、过程管理随着供给商数量的削减，公司的选购流程和相关系统也要发生相应改变，因此必须要进展过程调整。要让供给商重新拟定配送规划，当新的核心供给商建立后，要向各生产中心公布新的的选购价格和付款条件。还要建立新的或升级选购监
5、控系统，监控各生产实际选购状况；要保证各生产只能从核心供给商选购，或者限制向非核心供给商选购。另一方面，也要实现与供给商信息系统的对接，严密的合作关系要求更多的信息共享。四、整合供给商资源的后期效果：1、降低选购及供给商管理本钱大额选购量和严密的合作关系让供给商更情愿与公司共享信息，降低了库存及配送本钱。与少数供给商的业务往来，可以削减价格谈判时间及订单处理量；缩减供给商协调管理人员，降低供给商沟通及扶持投入和生产监视及绩效跟踪本钱。同时，公司其他一些部门和业务流程也要相应进展重组，运营本钱也会降低。此外，整合后留用的供给商规模一般都比拟大，管理体系也比拟完善，更简单实施供给商开发。2、提高信
6、息共享性，改良供给商效劳水平缩减供给商数量后，合作方共享的信息会因此而增多，包括双方的生产打算、库存水平以及销售状况等，供给商因此更能了解公司的效劳需求，从而缩短订货提前期，提高其客户效劳水平和反响速度。 供给商整合后有效的供给商管理提升配送的准时性。另一方面，少量供给商之间的竞争更加剧烈，失去订单的时机本钱更高，这本身也激发了供给商提高效劳水平，增加售后效劳种类。此外，缩减后的供给商的效劳水平比拟接近，更能实现效劳的标准化和统一化，更简单管理。3、降低不确定性供给商数量越多，不确定性因素越多，随着供给源的削减，公司能够更好评估和管理供给商风险及不确定性。因为对整合后留用的供给商的考核更为严格
7、，也大大降低了供给商供给不合格产品或达不到公司要求的风险，延迟配送的风险也会降低 。4、提高供给合作关系水平公司缩减供给商后会与留用供给商建立更为严密的合作关系，这是一种双赢的结果。对供给商而言，因为选购量的增加，相应的利润总额也会有所增加，而良好的沟通，又提高了他们的库存管理和生产规划水平，而由此导致的运营本钱的降低会让他们在与其他客户的交易中更具竞争力。对公司而言，可以实现选购价格和管理本钱的降低，对供给商技术资源的利用以及减低选购风险等等 。5、实行部份原材料通用标准化，严格限制供给商数量进展部份原材料的通用标准化改革，供给商的数量就会随之削减。不过，这样的标准化须要开发部门协作。6、完
8、善了选购监控系统实行供给商整合，必须要建立监控系统，保证贯彻实施，统一的监控系统是确保供给商整合胜利不行缺的。五、开展核心供给商：1、选择核心产品的优秀供给商以满意公司的整体布局，对供给商的甄选标准更加的提高，一度打破了以往的甄选模式，对供给商的管理要求也进一步的提升。原有合作的供给商选择标准是以“货比三家、价比三家、质比三家、效劳比三家”的管理要求，然后供给商的数量在不断的上升，选择的往往是一些小规模的小厂，从而形成了实际操作管理不标准。扭转了以往的观念，在原来的根底上大胆的提出了以战略合作的创新性合作模式，以战略的高度找寻全国优秀供给商来适应公司的开展。通过对市场的分析和了解，关注核心供给
9、商的开展状况和同种产品之间的核心竞争力。透视核心材料的开发实力、质量保证、交期保障、价格稳定、企业规模以及效劳方面等相关因素来支撑。联合全国最优秀的供给商进展全面的协作与合作。牛鞋面革生产企业排行榜2009年皮革协会统计企业名称年投皮量/张年产量/SF企业所在地备注兴业皮革140万7000万福建晋江纳帕、自然摔圣雄皮业110万5000万浙江平阳包带、纳帕力利制革100万5000万浙江温州巨溪二厂南海皮厂60万3000万江苏徐州纳帕甘肃宏良皮业60万1800万甘肃宁夏女鞋皮上海富国皮革70万1500万上海外销大自然皮业30万1500万浙江温州纳帕、自然摔峰安皮业30万1500万福建晋江修面皮大连
10、福兴制革30万1500万辽宁大连外销群众皮业30万1500万浙江海宁纳帕2、同类原材料选择两到三家供给商 1 假如经常选购的原材料产品，至少两家供给商同时供货； 2不常用的原材料可一家供给商供货，但必须要有备用供给商。3、培育战略型供给商并建立和维持长期合作关系 供给商管理是公司选购管理的重要组成局部，公司实行战略选购，从“互利双赢”的角度启程，建立公司与供给商之间长期稳固、相互信任的合作关系，事实上是公司的长期须要。通过扩大供给商选择范围、严格供给商入围条件，有针对性地引入竞争，培育战略型供给商。这样，不仅可以协助公司找寻到质量最优、价格合理的资源，保证公司资源的最大化利用，而且也是降低选购
11、本钱的一种行之有效的战略选购方法。 战略型供给商是保证公司物资供给及生产经营工作正常进展的重点。因此，造就战略型供给商。为了建立并能够维持长期的合作关系，可以从以下几点着手： 1与供给商建立相互依存、目标一样的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速开展，企业之间的竞争渐渐演化为管理科学化的新竞争格局。企业与供给商之间只有相互信任是不够的，要在对供给商实力确认、实行现动态管理，加强对供给商考核、表达优胜劣汰的根底上，开展相互依靠和目标一样的战略联盟关系。 2加强对战略型供给商的管理，树立“品牌专一化”的效劳意识。公司加强选购管理，对提高公司的经营效益意义特别重大，企业间的竞争已越来
12、越集中于供给渠道多样化、供给商规模化及供给物资刚好性的争夺。公司应从战略的角度高度重视选购管理，与供给商建立战略型合作伙伴关系，以较为合理的价格选购，要求供给商供给品质优良的产品，提升售后效劳水平，降低经营本钱压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、刚好配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的根底上，使双方最终形成本钱和利润优势，实现公司与供给商的“双赢”。 3与战略型供给商之间建立刚好高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略选购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点，这也促进合作双方的相互患难，相互依靠，相互沟通、相互理解、相互信任。4与战略型供给商签订合作框架协议。双方签订战略合
13、作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性；目的之二在于把握双赢时机。战略合作框架协议是公司实行战略选购的重要表现形式之一，也是公司与供给商之间双赢的详细表现。4、原材料核心供给商开发规划我们要把握原材料市场脉络，对流行趋势的了解，加强对新材料信息的驾驭及对同行业开展的了解与学习，作好与开发部门的沟通，给开发部门供给市场最新流行材料信息。催促核心供给商加大开发力度，与他们一起找寻市场信息，为奥康供给新的样品材料，规划的目的就是进展资源整合。包括：选购中心、研发中心、制造中心各选购部门、营销系统等全员参加的系统规划过程，规划贯穿了营销、研发、选购、质量、生产和供给链管理的思想，也是研
14、、产、销一体化决策迈出的重要一步。依据公司的战略开展须要，在当前的供方中筛选出更优秀的供给商来完善公司的核心供给商管理，对三大研发部门的供给商作出规划，进展整体的战略布局与供给商开发方向的调整与定位，将材料的档次定位精确，进展价格分类分析，把握搭协作理。原材料开发规划作为整合公司信息资源和实现优秀供给链竞争优势的纽带，包括几个方面的内容：流行趋势分析、供给商产品信息资源分析、供给商开发方向规划定位分析、原材料样品研讨展示会、订货会完毕后原材料的选购整合。1流行趋势分析。 实施网上信息收集和市场流行趋势的把握，主动预料流行时尚动态。大胆探究鞋材的科学技术，不断创新鞋材的信息，有效整合供给资源，为
15、客户供给时尚、安康、舒适、功能、科学、优质的产品，协助消费者购置到物有所值、爱不释手的产品，并降低本钱、增加附加值，迎合消费需求。2供给商产品资源评价与分析。 供给商产品资源评价是指其公司的流行信息、定价构造、产品质量、技术创新、配送速度、效劳等几方面构成。如供给商的开发实力和技术在行业中领先，符合本公司的开展需求和目标一样，那么对供给商现有技术在行业中的领先程度和技术创新实力是首要的评价标准，其次考虑产品质量、定价构造、配送和效劳。 依据评价结果导向，选择对公司长远战略规划有干脆或潜在奉献实力的目标供给商群。3供给商原材料开发规划定位依据公司的战略开展须要，在当前的供方中筛选出更优秀的供给商来完善公司的核心供给商管理，对三大研发部门的供给商作出规划，进展整体的战略布局与供给商开发方向的调整与定位，将材料的档次定位精确，进展价格分类分析，把握搭协作理。东莞研发中心类别材料定位研发档次重点供给单位种类备注皮料类国产中小牛皮中学档黄骅德富皮业粒面、植鞣牛皮中原代理山羊皮中学档广州隆华皮革山羊粒面皮绵羊皮中学档河北东明皮革绵羊皮
