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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页产业分析研究报告-以麦当劳为个案第三组 B93705017 张培心 B93705038 陈丽珊 B93705046 蒋怡凡目录一、麦当劳的背景 - 历史 - 在台湾的扎根与成长二、麦当劳的信息系统(一) EIP(Enterprise Informational Portal)(二)供应链管理(Supply Chain Management, SCM)(三)知识管理系统(Knowledge Management System)(四)顾客关系管理(Customer Relationship Management, CR
2、M)三、结论四、参考数据一、麦当劳的背景历史麦当劳的诞生，凑巧赶上现代化生活的来临，迅速与自动化，取代了过去的悠闲，麦当劳的快速服务，正好对上了现代人的需要与胃口，再加上其它方面的创新，麦当劳迅速扩张势力，目前，麦当劳在全世界六大洲121国中已经拥有超过30,000家门市中心，全球营业额约406.3亿美元，Net Income约16亿美元。麦当劳创始于公元一九五四年，雷柯洛克初遇麦当劳兄弟。由于麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷柯洛克便加入他们的行列。在1955年，麦当劳成立了他们的第一家门市，而雷柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。到了1961年，麦当劳兄弟将商标
3、权以两百万卖给了雷柯洛克，从此以后，柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功，终于在1965年，麦当劳股票正式上市。两年后，第一家美国以外的门市在加拿大成立，正式迈向跨国企业之路。在1978年麦当劳的全球分店已经有五千家，十年后更激增到一万多家，麦当劳成功的因素，主要是在于：三S与Q、S、C、V。在经营管理上，三S主义即简单化（simplification）、标准化（standardization）、专业化（specialization），这是麦当劳的经营理念。而在经营哲学上，麦当劳则注重Q、S、C、V，也就是品质、服务、整洁、及价值感。在台湾的扎根与成长 1984年元月28日，台湾麦当劳于台北民生东
4、路成立了第一家门市中心；经过多年辛勤地经营，目前已全世界第八大麦当劳市场！目前，麦当劳在全台湾已经拥有约三百五十家门市中心，店数超过第二名的竞争对手整整一倍以上，稳占台湾快餐业的龙头。在科技不断进步的时代，企业纷纷转入计算机化管理的时代，而麦当劳自然也不可能例外。要稳固己身在快餐业界的地位，除了产品要吸引人之外，内部的管理也非常重要，如何降低成本，增加收益，便显格外重要。为加强管理，麦当劳这几年委外设计一套符合公司需求的企业内部入口网站(EIP)，希望能有系统的将早期的系统做出整合，并且为将来的扩充及延伸提早做好准备。首先，我们先将EIP的概念作简单的介绍，再来在针对麦当劳中EIP的实际运用做
5、说明。二、麦当劳的信息系统(一) EIP(Enterprise Informational Portal)EIP目前不是统一的名词，其它企业入口网站(Enterprise Portal、EP)、公司入口网站(Corporate Portal，CP)均与EIP是同一个概念。企业入口网站即是企业用以提供使用者存取企业整体资源与系统的一个奠基于网络架构下的单一入口网站。EIP涵盖范围企业信息入口网站以主从架构为基础，运用因特网的信息技术，建置资源共享、协同作业的开放环境，对内协助分据各地的企业内部成员透过单一进入点，快速取得组织内外部信息，并可实时进行讯息传递、沟通协调与决策支持。(图自xxstat
6、usx.tw/)对内整合公司内部信息与知识管理所有企业员工皆可透过此平台获得公司所提供的信息与服务，如讯息传递的电子邮件、行事历管理的工作排程、员工经验传承与知识分享；员工亦可实时且清楚掌握公司各项公告事项、管理规章、教育训练、会议通知（预订会议室）、窗体签核等多项电子化办公流程的管理与执行。当然，企业主管亦可藉此平台充分了解公司内部状况，以进行各项资源的运用与管理。对外满足客户需求并维系往来厂商建置顾客与往来厂商数据库，可结合CRM、SCM管理机制，充分掌握顾客或合作厂商之往来情况，并实时提供公司各项对外的公开信息，以落实客户服务及合作项目。麦当劳的EIP发展台湾麦当劳采用WebEIP为架构
7、所建立的员工内部入口网站，应用在台湾麦当劳全省各分公司及门市的内部管理流程中。连接的POS系统也从以往的英文接口转换成中文接口，接口也变得更为友善。透过EIP整合各项每日从POS系统整理统计而来的信息，透过易上手的Web化接口，员工即可与总公司系统联机存取信息，节省了MIS系统维护中心的工作负担，也便利于未来的升级规划。全省各分公司及门市分点众多，对于内部管理在机能上必须不断更新升级，藉由Portal化的系统升级可以更加方便发布讯息给全省各分公司及门市。依照使用对象，将企业入口网站由低到高分为： 单纯入口等级 员工等级 顾客等级 伙伴/供货商等级单纯入口等级仅提供企业信息、产品内容、简易搜寻、
8、连结、适用对象为般的社会大众。这也就是我们连上麦当劳官方网站时所使用到的。员工等级内含较丰富的讯息，主要为员工所使用。麦当劳每家店面都有这样的计算机与系统，店家里的计算机仅能联机总公司，做补货、进货、报帐等等的处理，其它对外的因特网则均不可使用，以防止商业数据外泄及病毒可能造成的问题。另外的顾客等级，提供客户、员工个人化服务，内涵客户关系管理、知识管理、交易流程、协同群组作业、应用系统与数据整合等，还有伙伴/供货商等级，以电子商务为核心，提供高度个人化设定，实时讯息，为电子交易的基础。这两部分是麦当劳尚未达到的部份，也是我们认为还有很大进步空间的部份，在顾客等级方面，我们将在之后的CRM部份再
9、加以介绍。(二) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)供应链(Supply Chain)包含上、中、下游厂商，从开始原料的采购、配送，到最后成品送达客户手中，所有供应链成员组成网络，藉由一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。而供应链管理(Supply Chain Management, SCM)，则专指供应链中的成员在产品、服务或信息在订单产生、处理与分配间的协调管理。良好的供应炼管理能够确保供应链中所有活动的整合，进而维持组织的竞争优势；供应链中的所有成员藉由信息的流通，得以最小成本发挥最大功效。也就是说，好的供应炼管理可为企业省下不必要的开销，并带来效率
10、；供应链管理失策，就容易发生因为上中下游厂商的沟通不良，有时库存过剩，有时却又存货不足，造成损失的情况。麦当劳本身是一家成本很高的企业，他们的营业额很高，但是毛利却偏低；供应链管理是他们改善此一情况的关键。台湾麦当劳的供应链流程麦当劳供应炼流程分为三个阶段：(1) 销售预测销售预测只由麦当劳总公司的行销部门负责，而与各分店自行的预估无关。行销部门以过去的销售数据套用现有公式，进行下个月的销售预测。(2) 原物料需求规划总公司的采购部门根据行销部门提出的销售预测，用人工方式计算原物料的需求量，向配销中心订货。配销中心则根据采购部门的数据向原物料供货商采购。(3) 订货与送货各分店自行预估订货量，
11、直接向配销中心订货，而不须向总公司的行销或采购部门回报他们的订货情形。配销中心直接依照分店的要求在固定时间送货，也不需与总公司方面联络。供货商管理系统许多人称麦当劳的物流系统为与第三方物流的合作，因为麦当劳并不拥有任何一个原料或半成品的来源，他们仅仅是与供货商有长久的合作关系而已。麦当劳与供货商的合作模式具有专属性质，台湾麦当劳的营业额每年约一百三十亿台币，夏晖食品有限公司(HAVI)和碁富食品有限公司两家供货商营业额也超过二十亿元；我们可以说，麦当劳与供货商的关系是共生共荣的。供货商对麦当劳的要求配合度很高，因为他们彼此都是对方最主要的客户；如果麦当劳的产品卖得好，供货商的收入自然增加。麦当
12、劳本身也绝不轻易因价格而更换他的供货商，通常都会强调要与供货商一起学习成长，建立双方长久而互信的合作关系。之前所提到的夏晖食品有限公司，不仅是台湾麦当劳重要的专属供货商之一，更是全球麦当劳企业二三十年来的重要伙伴。夏晖公司从创建初期即开始替麦当劳提供物流的服务，时至今日，他们也跟着麦当劳一起成长为全球性的企业，仍然提供全球麦当劳各项产品的服务和行销。麦当劳与供货商从不签订合约，只有口头上的长久合作协议；每年双方会就未来一年的合作议价。但年度中如有变动，仍会重新协议，也有可能因实际情况而推翻原有协议；供货商的营运时常受到影响。由于这种合作关系缺乏明确法律文件的保障，加上组织之间信息的流动因为层级
13、关系有所限制，每个层级的互动模式、频率、信息公开程度都有所不同，常常使得双方的沟通缺乏实时性，也因此，麦当劳与供货商长期存在着管理模糊不清的问题。台湾麦当劳的供应链管理(1) 精神与价值台湾麦当劳供应链管理的精神与价值，包括：共享的价值(Shared Values)，独立性(Independence)，合作伙伴关系(Partnership)，以及整体系统的福祉为最优先考量(System First)。不与供货商签约是麦当劳的特色，也是其供应链管理精神最好的例子：麦当劳认为与伙伴之间的关系是透过道德与诚信维系，而不是签约所约束的情谊，希望能与伙伴一起克服各种困难，最后创造共赢的局面。而台湾麦当劳
14、的供应炼管理决策，一向以企业经营的最佳竞争条例为优先考量，绝不因任何地理、政治或内部组织等因素而有限制，这就是供应炼管理所带来的相对竞争优势。(2) 目标创新(Innovation)、食品卫生、安全与不断货保证(Safe Assured Supply)、品质(Quality)，以及总成本(Total Cost)，为台湾麦当劳供应链管理的四大目标。创新可为麦当劳在业界中保持领导地位，透过自身不断地进步，并一再修改制程提供新产品及新服务，提升经营优势。食品卫生、安全与不断货保证和品质则建立顾客对麦当劳的信心，使得顾客能够长长久久地留下，或至少对这个品牌具有良好印象。前面我们也曾经提到，麦当劳是一个
15、成本很高的企业，供应链管理若能成功有效控制总成本，几乎等于也为公司带来营收。总的来说，台湾麦当劳供应链管理的大目标，即是达到可长可久的竞争优势，而非急功近利的短期利益。(3) 配销系统如前所述，配销过程中所牵涉的现金流(Cash Flow)、物流(Products/Services Flow)，以及信息流(Information Flow)，麦当劳都选择经由统一的配销中心做集成处理，目的是为简化供货商与分店之间的复杂往来程序，方便控制产品的最高品质。配销中心的经常任务包括：与本地供货商及进口物料的集成、品质检定、分类储货存控、订单管理、载运送货等，最后才送到各分店加工，成为顾客需要的新鲜美味食品。(4) 品质管理为确保产品品质一致性，麦当劳除在供应链管理上不断强调产品卫生、安全与不断货保证，更在每一环节上再三确认品质是否符合标准。台湾麦当劳有专门的品管部门，每日不间断地运用各项检定工具如：产品规格标准书及原料组成配方表、统计制程控制、品质评估系统与产品品评系统等，来严密管制食品安全、产品品质与风味与生产品质与效能。经由如此严密精细的过程控制，同时注意由顾客端、供货商及内外在环境所提供收集到的消
